تبلیغات
چگونه ثروتمند شویم-مدیر خوب- تبلیغات- بازاریابی -فروش موفق- good manager - مطالب مدیریت بحران
 
درباره وبلاگ


وبلاک تخصصی بازار سرمایه خواندنی های جذاب -بورس-اخبار اقتصادی-بانک وبیمه-بازاریابی وتبلیغات-مدیر موفق-پزشکی-عکسهای توریستی کشورها

مدیر وبلاگ : وحید شیرزاد
موضوعات
نویسندگان
صفحات جانبی
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :



چگونه ثروتمند شویم-مدیر خوب- تبلیغات- بازاریابی -فروش موفق- good manager
ما به راحتی میتوانیم ثروتمند شویم
صفحه نخست             تماس با مدیر           پست الکترونیک               RSS                  ATOM

امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه
تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث ۱۱ سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.
برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.
مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال ۱۹۹۹ است.
گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
۱ – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
۲ – علت این واقعه چیست؟
۳ – چرا به این شکل رخ داده است؟
بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.
گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است که مدیران و همکاران آنان که ایده مشترکی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا کنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا کنند، و همکاری همفکران و سایر همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و کمتر آسیب پذیر خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای که ممکن است سازمان را تهدید کند، کمک خواهدکرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد که آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی کنند که خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یک سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت که لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می کند.
به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به کارگیرند. در روش اول، آنها ممکن است بخواهند تکنیک مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا کنند. این امر امکان تماس نزدیک تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبتهای زیردستان و همکاران، بویژه آنهایی که در خط مقدم کار می کنند (مثل کارکنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.
روش ارزشمند دوم، کار شبکه ای است. وقتی که مدیران درانجام امور بیشتر مشارکت کنند و همکاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. کار شبکه ای تماس‌های بیرونی یک مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از اینکه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
بدیهی است توان ادراک و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است که مانع از رشد یک بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار کنند.
نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای کنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال ۲۰۰۳ است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ کردند که گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد که یک گام درست برداشته شده، به طوری که به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شکل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می کنند و به قدری افزایش می یابند که غیرقابل کنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یک گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: افرادی که نزدیک رودخانه ای که گاها با طغیان همراه است، زندگی می کنند، با کیسه های شن به عنوان روش کنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر کاری نمی توان انجام داد، یک سیل در راه است و کیسه های شن ممکن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.
سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد.

نتیجه گیری
بدیهی است که مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیک خود معتقد باشند، احتمال اینکه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی کاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تکنیکی و عملیاتی بسیار مهم است.
در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شکوفایی بلندمدت یک سازمان است. رویکرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران کمک خواهدکرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک را درک کنند.





نوع مطلب : مدیریت بحران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 12 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه
تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث ۱۱ سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.
برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.
مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال ۱۹۹۹ است.
گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
۱ – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
۲ – علت این واقعه چیست؟
۳ – چرا به این شکل رخ داده است؟
بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.
گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است که مدیران و همکاران آنان که ایده مشترکی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا کنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا کنند، و همکاری همفکران و سایر همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و کمتر آسیب پذیر خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای که ممکن است سازمان را تهدید کند، کمک خواهدکرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد که آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی کنند که خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یک سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت که لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می کند.
به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به کارگیرند. در روش اول، آنها ممکن است بخواهند تکنیک مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا کنند. این امر امکان تماس نزدیک تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبتهای زیردستان و همکاران، بویژه آنهایی که در خط مقدم کار می کنند (مثل کارکنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.
روش ارزشمند دوم، کار شبکه ای است. وقتی که مدیران درانجام امور بیشتر مشارکت کنند و همکاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. کار شبکه ای تماس‌های بیرونی یک مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از اینکه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
بدیهی است توان ادراک و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است که مانع از رشد یک بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار کنند.
نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای کنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال ۲۰۰۳ است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ کردند که گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد که یک گام درست برداشته شده، به طوری که به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شکل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می کنند و به قدری افزایش می یابند که غیرقابل کنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یک گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: افرادی که نزدیک رودخانه ای که گاها با طغیان همراه است، زندگی می کنند، با کیسه های شن به عنوان روش کنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر کاری نمی توان انجام داد، یک سیل در راه است و کیسه های شن ممکن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.
سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد.

نتیجه گیری
بدیهی است که مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیک خود معتقد باشند، احتمال اینکه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی کاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تکنیکی و عملیاتی بسیار مهم است.
در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شکوفایی بلندمدت یک سازمان است. رویکرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران کمک خواهدکرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک را درک کنند.





نوع مطلب : مدیریت بحران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 12 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

موضوع مدیریت بحران در حوزه های مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می پردازد. مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک پیش بینی نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحرانها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری می‌کند.

مقدمه
نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود (۱).

تعریف بحران سازمانی
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است (۲).
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(۳).
یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.
یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (۱۹۹۶) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (۴).
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد (۵).

انواع بحران
برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.
الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.
در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از ۶ ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند (۶).

ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از :
۱ ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.
۲ ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
۳ ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.
«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن ۱۶خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این ۱۶خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود (۷).

ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌کند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره ۱ ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک می‌کند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت ۴)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می‌کند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (۸).

مدیریت بحران
براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (۹).
عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (۱۰).
مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد (۱۱).
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (۱۲).
الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.

ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند (۱۳).
حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.

ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.

یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهایی آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه ۳۸ درصد از شرکتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال ۲۰۰۲ حدود ۵۴ درصد و در سال ۲۰۰۳ حدود ۶۲ درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند (۱۴).
د ـ تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند (۱۵).

ضرورت مدیریت بحران
جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند (۱۶).
شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
* روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛
* برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛
* در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
* دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،
* رسوائیهای مالی را کنترل کنند،
* تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،
* تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

مدلهای مدیریت بحران
الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طی می‌کنند: (۱) شناسایی یا ردگیری علائم، (۲) آمادگی و پیشگیری، (۳) مهار ویرانی، (۴) بهبود، (۵) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد.
پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن.
به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (۱) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (۲) تشکیل تیم مدیریت بحران، و (۳) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها (۱۷).
ب ـ مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی۱ و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود(۱۸).
در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال ، تصمیم‌گیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است که سعی می‌کند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد (۱۹).
متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.
ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و … هستند که بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند.
ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است. جدول شماره ۱ چرخه عمر بحران را از دیدگاه سه صاحبنظر بیان می‌کند.

نتیجه گیری
مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد. این جمع بندی را می توان در شکل شماره ۱ نشان داد.

فهرست منابع
۱٫ Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; 1978; Vol. 1; P. 60.
2. Booth, Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; 1993; P. 64.

3. جک گاتز چاک؛ مدیریت بحران (در بخش‌های خصوصی و دولتی)؛ ترجمة علی پارسائیان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ ۱۳۸۳؛ ص ۶٫
۴٫ Wei, WU; Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore; 2001; P. 4-5.
5. Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; 2003; P. 2.
6. Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania ; 1999; P. 13-15.
7. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.
8. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18.
9 . Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.
10. Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; 1986; P. 53.

11. American Management Association (AMA); 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues.
12. Kreitner, Robert; “Management”; ۷th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618




نوع مطلب : مدیریت بحران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 12 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد
به این وضعیت بحران مالی گفته می شود. من همواره در زمره آن مدیرانی بودم که برای چاره‌اندیشی و حل بحران های مالی در یک شرکت فراخوانده می‌شوم . شخصاً، از آن دسته از افرادی هستم که می‌توانم از عهده ادراه بحران مالی برآیم . در بیش از ۱۵ سال ، در سه نقش مختلف؛ یعنی، به عنوان: مدیر اجرایی ارشد ، مدیر عامل و مشاور خارجی ، کسب و کارهای مختلفی را‌ رهبری و یا کمک کرده ام تا از بحران خارج شده، حیات سازمانی و مالی خود را به دست آورند‌.

در طیف وسیعی از بخشهای مختلف صنایع ، از قطعات صنعتی گرفته تا خدمات تشخیص طبی، من همواره به این نتیجه رسیده ام که مسائلی که منجر به رکود و یا بحران می‌شوند معمولاً به یک شکل شروع می‌شوند و من همواره یک‌‌سری از درمانها را برای فایق آمدن بر علل بروز مشکلات، اعمال کرده‌ام‌.

تشخیص مشکل، معمولاً با سه پرسش اصلی شروع می‌شود :
- آیا شواهدی مبنی بر نوعی عدم توازن و یا اضافه تولید در شرکت و یا صنعتی که شرکت در آن فعالیت می‌کند، وجود دارد ؟

- فرآیند دریافت ، پردازش و تفسیر اطلاعات نزد مدیران ارشد اجرایی، در یک راستا، یا در تضاد است ؟

- سطح تعهد پرسنل به چه میزان است‌؟

هیچ فرمول دقیقی برای موفقیت وجود ندارد . با وجود این ؛ من همواره کار خود را با جواب دادن به این پرسشها شروع می‌کنم و این کار نه با یک معاینه، بلکه با معاینه‌ها و بررسی های مکرر انجام می‌شود . این بررسی و معاینه برای سرمایه گذاران نیز مفید است . اگر سهام داران انرون همین پرسشها را در مورد شرکت در سال ۱۹۹۹ از خود می‌پرسیدند‌، شاید خود را برای بحران پیش رو آماده می‌کردند .

به طور حتم ؛ پاسخ گویی به این پرسشها حتی برای شرکتهایی که در حال حاضر در بحران به سرمی برند نیز مفید است ولی چرا در انتظار درد سر باشیم ؟ هر مدیر عاملی می تواند همین ابزار را در شرکت به نسبت موفق خود نیز برای شناسایی مسائل بالقوه و رسیدگی به آنها پیش از آنکه بحرانی شوند، به کار ببندد و با بهره گیری از اهرمهای پیشگیرانه‌؛ رهبری شرکت می تواند امور را به گونه‌ای بهبود بخشد که دیگر نیازی به بخدمت گرفتن مشاوری برای رفع بحران نباشد .

عدم تعادلها و زیاده روی ها
هنگامی که من یک شرکت را مورد مطالعه قرار می‌‌دهم ، معمولاً کار خود را با بررسی جاهای بسیار روشن ولی در بسیاری از مواقع دور از نظر، که معمولاً سازمانها به طور ناموزون و نامتعادلی به آن بخش بیش از اندازه توجه و یا برعکس به آن کم توجهی کرده‌اند، شروع می‌کنم‌. هنگامی که شما شروع به بررسی این بخش‌ها می‌کنید، این ناموزونی ها تقریباً در تمام شرکتهایی که دارای وضعیت بحرانی هستند، قابل مشاهده است. برخی از شرکتها با رفتارهای ناموزون از سوی کارکنان خود روبرو هستند : تقریباً تمام افراد توازن خود را از دست داده‌اند‌. آنها در موردهایی صحبت می کنند که برای افرادی، که تنها از منظر یک مشاهده کننده به شرکت نگاه می کنند، جالب است .

یک نوع ازاین عدم تعادل و یا زیاده روی رفتاری در توجه بیش از اندازه به کارآفرینی و نوآوری است . مت پاث (MetPath)که یک آزمایشگاه خون بزرگ است در سال ۱۹۶۰ توسط دکتر پل براون کسی که مدل منحصر به فردی برای خدمات درمانی آزمایشگاهی با بهای پایین و با کیفیت بالایی که مبتنی بر سیستم اطلاعاتی پیشرفته بود ارائه داد، شروع به کار کرد . بعد از آنکه شرکت کورنیگCorning در سال ۱۹۸۲ مت پاث را خرید ؛ مدیران اجرایی شرکت ادغام شده، وارد کسب و کار لابراتوار، به عنوان کارآفرینانی که این صنعت را به خوبی شناخته، قصد ایجاد تحول در آن را داشتند، شدند . تا سال ۱۹۹۰ مدیران لابراتورهای کورنیگ، صدها لابراتوارکوچک در ایالات متحده را خریده بودند ولی شرکت توازن نداشت : تمرکز و میل بیش از اندازه به کارآفرینی، تمرکز بر فرآیندها، سیستمهای پاسخگو و قابل اعتماد را تحت الشعاع خود قرار داده بود . هنگامی که من در سال ۱۹۹۵ به عنوان مدیر عامل وارد این کسب و کار شدم ، صنعت آزمایشگاه‌های خون از کلاهبرداری و سوء استفاده، شمار زیاد مشتریان ناراضی و عدم وجود انضباط در فرآیندها رنج می‌برد و همان‌گونه که قابل پیش بینی بود ، سودآوری و گردش نقدینگی به سرعت سیر نزولی طی می‌کرد؛ این وضعیت در بسیاری از شرکت های دیگر نیز وجود دارد.

در شرکت های دیگر ، سطح بالایی از افتخار و خود باوری می تواند به نوعی تکبر و خود پسندی تبدیل شود. در ابتدای سال ۱۹۹۰ ، به عنوان مدیر عامل، رهبری کسب و کار شیشه تلویزیون کورنینگ را در آمریکای شمالی بر عهده گرفتم . کورنینگ ،شیشه تلویزیون رنگی را ۴۰ سال پیش اختراع کرده بود . ولی در سال ۱۹۹۰ مجموع کسب و کارهای مرتبط با تلویزیون با رقابت سختی مواجه بودند . در این بین؛ کورنینگ به شرکت شیشه آساهی (Asahi Glass ) ملحق گردید‌. کارکنان کارخانه بسیار مغرور بودند و اصولاً این واقعیت که مشتریان از کیفیت محصولات کورنینگ و چگونگی سرویس دهی شرکت ناراضی هستند را باور نداشتند . آنها این حقیقت را که محصولشان به هیج عنوان بهترین محصول نیست انکار می‌کردند . کارکنان بازخور مشتریان را مستقیماً دریافت نمی‌کردند. آنها به من می گفتند: “شما سومین مدیر عامل در ظرف سه سال گذشته هستید”، “شما به ما می گویید مشتریان به زودی ما را ترک خواهند کرد” ولی ما بیشتر از آن دو مدیر عامل پیش که این حرف‌ها را به ما می زدند در این شرکت دوام آورده‌ایم‌، پس چرا باید حرفهای شما را باور کنیم‌؟”

برای همین من کارخانه را به مدت ۹ روز تعطیل کردم . من مشتریان را به شرکت آوردم تا با کارکنان از کارگر کارخانه گرفته تا سرپرست حرف بزنند‌. من به مشتریان گفتم: ” شما باید به کارکنان دقیقاً همان مطلبی را بگویید که به من گفتید؛ یعنی اینکه اگر ما فکر می کنیم می توانیم با ارائه محصولی با کیفیت نازل کار خود را پیش ببریم‌، شما هم می توانید با انتخاب عرضه کننده دیگری غیر از ما راه چاره ای برای خود بیابید . مشتریان هم این حرف ها را به کارکنان زدند . کارکنانی که احساس غرور و افتخارشان با نوعی خود پسندی آمیخته شده بود ، به خود آمدند و به حرفهای مشتری با دقت بیشتری گوش دادند . پس از این ماجرا کارکنان تصمیم گرفتند تا برای بهبود کیفیت محصول و خدمات، با همدلی بیشتر شروع به کار کنند . ما به کمک هم از عهده مشکلات شرکت برآمدیم .

در نقطه مقابل، شرکت‌های دیگر، از عدم داشتن اعتماد به نفس کافی رنج می‌برند‌. بخش تولیدات علمی در کرنینگ برای خود یک کسب و کار ۷۵ ساله بود که به مثابه یک بخش خودکار در سال‌های متمادی به حال خود واگذار شده بود . در طول سال های متمادی این بخش با این ذهنیت رشد یافته بود که کورنینگ منبع مورد نیاز آنها برای سرو سامان دادن به کسب و کارشان را دراختیار آنان قرار نمی‌دهد . برای متحول کردن وضعیت کسب و کار، میبایستی اعتماد به نفس را در تمام بخش ها تقویت کنیم تا این امر به نوبه خود منجر به پیشرفت شود .

مسئله دیگر، رهبری زدگی است که این مسئله هنگامی رخ میدهد که یک رهبر یا بسیار مقتدر است و یا مدت طولانی در مصدر کار بوده است‌. این امر خود را به ویژه هنگامی که کسب و کار وارد فاز جدیدی از چرخه کاری خود می‌شود‌، خود را نشان می‌دهد که به رهبری جدید با توانمندی‌های متفاوت نیاز است‌. این امر؛ به هنگامی که وارد کوئست دایاگنوستیکس (Quest Diagnostics ) شدم، صادق بود . من به عنوان متخصص امور مالی و عملیات و به منظور ساماندهی به وضع مالی و به سود رساندن شرکت، وارد آن مجموعه شدم . ما به مدت نه سال و نیم تلاش بی وقفه داشتیم و پس از آن به این نتیجه رسیدم که به شخص دیگری با توانمندیهای متفاوت نیاز است. من به ویژه شخصی را با پیشینه علمی به عنوان جانشین خود در شرکت پرورش دادم. ابن حرکت خوبی بود چراکه شرکت از مجموعه‌ای که نیاز مبرم به سیستم ها و پردازش های محوری با کارایی بالا داشت، به شرکتی که در آن موفقیت به معنای توسعه فناوری بود ؛ تبدیل شد .

شرکتها همچنین می توانند به علت پرتفوی محصولات و یا خدمات خودکه یا بسیار پراکنده بوده و طیف وسیعی از محصولات را شامل می‌شود و یا برعکس از تنوع بسیار کمی برخوردار است، حالت تعادل خود را از دست بدهند .در هر دو مورد ، شما می توانید بی قوارگی و عدم تعادل را مشاهده کنید که مانع از کارکرد بهینه شرکت شما می‌شوند‌. اگر شرکت شما بسیار متمرکزاست، یعنی رهبری دارد که تمام تصمیم‌ها را به تنهایی می گیرد؛ دیر یا زود شما با مشکل روبرو خواهید شد . از طرفی دیگر اگر‌، تمرکززدایی در شرکت شما زیاد است و تصمیم‌ها به روشهای گوناگون و بدون انسجام با چارچوبها و ضوابط کسب و کار گرفته می شود، احتمال زیاد وجود دارد که شرکت تمرکز خود را از دست بدهد و در این صورت نیز خود را در وضعیت بحران خواهد یافت .

من وقتی وارد کوئست دایاگنوستیکس شدم ، تمرکز زدایی در آن به اندازه ای بود که هر کس فکر می‌کرد می‌تواند برای شرکت تصمیم بگیرد و واقعاً هم این کار را می کردند – در همان زمان، هم شرکت و هم صنعت مورد فعالیت شرکت مطابق با قوانین و استانداردها با جریمه ای بالغ بر یک میلیارد دلار مواجه شده بود‌‌. مدت کمی پس از ورود من به شرکت، به هنگام بحث در مورد چگونگی ثبت فاکتورها‌، در پاسخ به این پرسش که چه چیزی باعث این جریمه‌ها می شود؟ یکی از مدیران اجرایی ارشد در پاسخ به من گفت‌: “‌شما در مورد آزمایشگاه خون چیزی نمی‌دانید‌، برای همین از این قوانین سر درنمی‌آورید. صدهزار صفحه قوانین و ضابطه وجود دارد . هیجکس از ما انتظار ندارد تمام این ضوایط را رعایت کنیم “ . پاسخ پرسش، خودش به تنهایی بوی دردسر می‌داد و نشانه بارزی از عدم تعادل و عدم انسجام بود و لزوم تغییرات اساسی در فرهنگ شرکت را ایجاب می کرد .

کار یک مدیر عامل ، تصمیم گیری در این زمینه است که یک شرکت به شکل یک تیم و بر مبنای توانمندی های آن تیم در یک مقطع زمانی، به چه شکل اداره شود‌. برخی از شرکت‌ها، در برخی مواقع می‌بایستی به سمت کارآفرینی حرکت کنند. برخی دیگر می‌بایستی به سمت آنکه درعملیات خود سرآمد باشند و بهبود قابل توجهی در آن پیدا کنند گام بردارند و برخی دیگر هنوز هم باید مشتری مدارتر شوند . شرکتهای مختلف، نیاز به پرورش قابلیت های مختلف را در خود دارند تا بتوانند به تعادل برسند .

دیدگاه‌های همسو
هر بار که من در یک موقعیت بحرانی پا به یک شرکت گذاشتم، درک تیم مدیریتی آن زمان، از کسب و کاری که در آن فعالیت داشتند ، متفاوت بود . به ویژه، پس از تشریح آنچه من به عنوان ۵ مرحله یک کسب و کار از آن یاد می‌کنم به تیم ارشد مدیریتی و پرسیدن این پرسش که: ” شرکت شما در کدام مرحله قرار دارد ؟” این تفاوت در پاسخ چشمگیرتر بود .

من پنج مرحله را در هر شرکتی شناسایی کرده ام. مرحله اول: خونریزی است. شرکت در رکود به سر می‌برد و به سرعت در حال فروپاشی است. ارقام و اعداد روزبه روز بدتر می‌شوند، رضایت مشتری به پایین ترین حد خود رسیده است و کارکنان به امید پیدا کردن موقعیتی مناسبتر، در حال ترک شرکت هستند .

مرحله دوم: ثبات است که همانند قایقرانی در یک دریاچه و در شرایطی که هیچ بادی نمی وزد ؛می باشد. با آنکه کسب و کار خیلی جالب نیست ولی روبه وخامت نیز نمی‌باشد. در این مرحله شما می‌توانید پیش بینی کنید که فردا، شبیه امروز است‌. معمولاً شرکتهایی که از بحران خارج می‌شوند، وارد این مرحله می‌شوند ولی برخی از شرکتها هیچگاه از این مرحله خارج نمی‌شوند .
مرحله سوم: بهبود تدریجی است. شرکت، بهبود کمی در سودآوری، بهره‌وری‌، رضایت مشتری و رشد را شاهد است‌. خورشید در حال طلوع به دریاچه است‌.

مرحله چهارم: بهبود سریع است‌. شرکت توفیق با ثبات و قابل توجهی دارد‌. مدیران شرکت بر این باورند که فرمول موفقیت را به دست آورده اند و میتوانند تا ابد دراین مرحله باقی بمانند و معتقدند به گونه ای دیگر نمی‌توان کسب و کار را اداره کرد‌. این نگاه می تواند شرکت را به مرحله پنجم که تکبراست وارد کند. این نوع اعتماد به نفس و تکبر در شرکتها معمولاً زود گذر است و برگشت سریع به مرحله اول را به دنبال خود دارد .

آی بی ام به مدت ۳۵ سال، یعنی از سال ۱۹۴۹ تا اواسط دهه ۱۹۸۰ در مرحله چهارم یا به عبارتی در مرحله بهبود سریع قرار داشت . سپس دچار تکبر شد و به مرحله خون ریزی بازگشت . آی بی ام بالغ بر ۲٫۸ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۱ ضرر کرد و هنگامی که مدیر عامل آن تغییر کرد با بزرگترین بحران در تاریخ کسب و کار مواجه بود .

البته گاهی اوقات ،شرایط اقتصادی باعث می‌شود تا شرکتها در مرحله اول قرار گیرند . این امر در مورد کل صنایع فولاد در دهه ۸۰ اتفاق افتاد . ولی در بین شرکتهایی که متاثر از این شرایط اقتصادی می‌شوند ؛ همواره دست کم یک شرکت وجــود دارد که بر این چالش غلبه کرده، حتی قوی تر از گذشته وارد عرصه رقابت می‌شود . این شرکتها توسط افرادی رهبری می‌شوند که وقت خود را با سرزنش کردن وضعیت اقتصادی تلف نمی‌کنند، بلکه به جای آن به فکر طراحی مجدد محصولات و یا بازنگری در توانمندی‌های شرکت خود می‌افتند .

هیچ کسب و کاری نمی‌تواند از مراحلی که در بالا به آن اشاره شد، در امان باشد و هیچ کسب و کاری نمی‌تواند به گونه ای مستقیم از مرحله یک به مرحله چهار بپرد ولی زمان ماندن در هر مرحله، از شرکتی به شرکت دیگر، فرق می‌کند . ممکن است عده ای چرایی این ایده را بپرسند و معتقد باشند که برخی ازصنایع خودروسازی از اواسط دهه ۷۰ تا حال، تنها در دو مرحله خون ریزی و تکبر به سر می‌برند، بلکه بسیاری از شرکتهای بزرگ دارویی نیز خود را درموقعیت مشابه می بینند . آیا آنها پس از سالها موفقیت خارق العاده هنوز در مرحله پنجم قرار دارند؟ و یا درمرحله اول به سر می برند؟

شما ممکن است فکرکنید تمام کسانی که در موقعیت مدیریت ارشد هستند، دقیقاً می‌دانند که شرکت آنها در کدام مرحله قرار دارد . ولی این امر در مواقع نادری اتفاق می‌افتد . من به تازگی با ۱۰ مدیر اجرایی ارشد در یک شرکت مشکل دار ملاقات کردم . یکی از آنها گفت که شرکت آنها در مرحله تکبر است ، سه نفر از آنها اظهار داشتند که شرکت در مرحله بهبود سریع است و سه مدیر دیگر معتقد بودند که در مرحله خون‌ریزی است و دو نفر بر این باور بودند که در مرحله ثبات و یک نفر اعتقاد داشت که درمرحله بهبود تدریجی به سر می‌برد . هنگامی که‌پاسخها به این شکل پراکنده است ، احتمال بسیار بالایی وجود دارد که یک مشکل اساسی و نادیده گرفته شده دارد و این به معنای آن است که در زمینه اطلاعات حیاتی شرکت: در سطح مدیران رده بالا اتفاق نظر وجود ندارد و این به معنای عدم داشتن دیدگاه مشترک است .

من از این مدیران اجرایی پرسیدم که چگونه می شود ما همه، برای یک شرکت کار کنیم ، یک مقوله مشترک را هر روز ببینیم و با زهم دید گاهایمان تا این اندازه متفاوت باشد ؟ پرسشهای زیادی پشت سر این پرسش مطرح می شود ولی معمولاً آسان تر از همه این است که با اعداد و ارقام شروع کنیم : درآمدهای شرکت چطور است ؟ سودآوری آن به چه گونه است ؟ میزان برگشت مشتری تا چه تعداد است ؟ ما در مقایسه با رقبا چه جایگاهی داریم؟ ریزش کارکنانمان به چه اندازه است ؟

هدف از این مباحث درهم افق کردن اعضای تیم مدیریت است تا به یک درک مشترک و منطقی از وضعیت جاری شرکت و دورنمای آینده آن برسند. اگر کادر مدیریتی ارشد یک شرکت ؛هم افق نباشند‌، بقیه اعضای شرکت، هرگز به اتفاق نظر نخواهند رسید .

عملکرد و رضایت
من همگرایی را در دو بخش دیگر نیز چک کردم؛ عملکرد و موضوعی که من آن را رضایت می‌نامم.عملکرد قوی شرکتها به کارکرد دو عامل بستگی دارد: نتایج استثنایی که با توجه به معیارهای عملکرد قابل مشاهده است و رفتارهای نمونه که از راه افرادی که کار خود را به انجام رسانده و ارزشی را به تدریج در سازمان‌هایشان نهادینه می‌کنند، مشخص می‌شود .

در این بخش نیز دیدگاه تیم ارشد‌، نشانه درخور توجهی بود . من از آنها پرسیدم :”آیا شما در این شرکت هم عملکرد وهم فرهنگ قوی دارید ؟” رهبران شرکت اعتراف کردند که به هردوی اینها نیاز دارند و شرکتهای بسیار کمی هستند که هر دوی ابن موارد را دارند. برخی از شرکتها نتایج قوی ولی ارزشهای نازل فرهنگی دارند . انرون، در این زمره قرار داشت . برخی دیگر ؛ نظیر لوی اشتراس (LEVI STRAUSS) درطول سالها با سودآوری کم ؛ فرهنگ سازمانی بی‌نظیر ولی نتایج ضعیفی داشت .

شرکتهایی که در رکود هستند، همان‌گونه که می توان انتظار داشت‌، دارای مدیرانی هستند که درمورد عملکرد و به ویژه در زمینه ارزشهای سازمانی خود، اتفاق نظر ندارند. برخی از شرکتها هنوز هم معتقد هستند که رفتارهای سازمانی چندان مهم نیستند. ولی بیشتر شرکتها به اهمیت ارزشهای سازمانی قوی در به دست آوردن عملکرد بهینه، پی‌برده‌اند‌. کسب و کارهایی که در کشورهای در حال توسعه هستند به تدریج این مسئله را فرا می‌گیرند و من به تازگی همایشی در دانشگاه ییل (yale) در خصوص منابع انسانی و رهبری برای ۲۰ مدیر عامل سازمان های دولتی در کشور چین برگزار کردم. اهمیت رفتار سازمانی برای آنها مفهوم جدیدی بود . آنها از من می‌پرسیدند‌: “ منظور شما چیست ؟” “آیا شما به ما می گویید که اگر بخواهید شرکت بزرگی شوید باید به کارکنانمان بگوییم که چطور رفتار کنند‌؟”

تنها کاری که آنها باید بکنند این است که به شرکتهای غربی که دارای مشکل هستند، نگاه کنند تا جواب خود را دریابند.

دومین بخشی که من برای همگرایی چک کردم ؛ رضایت کارکنان و مشتری است . تقریباً همیشه همه به دنبال مشاهده ارقام مالی هستند. شرکتهایی که در موقعیت بحرانی قرار دارند، معمولاً همیشه تمام تلاش خود را بر جلب رضایت سهامداران از راه به دست آوردن نتایج مالی آن هم به هر بهایی معطوف کرده‌اند و از توجه به ورودیهایی که ارزش های پایدار را ایجاد می‌کنند‌، غافل مانده‌اند . اگر شرکت شما با کارمندان متعهد، پیوند خورده باشد‌، شما با مشتریان متعهد پیوند خواهید خورد و این امر خودبه خود منتج به دست آوردهای مالی خواهد شد. از این رو، علاوه بر محک های مالی، اگر مدیر عاملی بدنبال تغییرات واقعی است ، می‌بایستی به دو عامل: کارکنان و رضایت مشتری توجه ویژه داشته باشد. اگر مشتری، متعهد و وفادار به شرکت باشد ، آنگاه سهام دار نیز سود خود را برداشت کرده و او هم به شرکت متعهد و وفادار می‌ماند؛ سپس برای کارکنان چه اتفاقی می‌افتد؟ به احتمال زیاد آنها نیز با کار کردن در یک شرکت موفق که ثروت و موقعیت برای رشد فردی و دستاورد مالی ایجاد می‌کند‌، زندگی بهتری خواهند داشت .

جای تعجب ندارد که در شرکت هایی که در رکود به سر می‌برند ، من همواره پاسخ‌های نادرستی در مورد رضایت کارکنان و مشتری می‌شنوم . این امر به علت عدم وجود داده های درست حاصل از انجام یک نظر سنجی است . این امر همچنین نشان دهنده این امر است که مدیران اجرایی گوش شنوا ندارند . مرحله بعد پیدا کردن راههایی برای اندازه گیری رضایت است . اگر تعداد کارکنانی که داوطلبانه شرکت را ترک می‌کنند ، خیلی زیاد و یا خیلی کم باشند، شرکت دارای مشکل است . همین امر در مورد میزان ماندگاری مشتری نیز صدق می‌کند .

بالا بردن رضایت کارکنان، تنها به معنای دادن حقوق و مزایای بالا به آنها نیست (هر چند که این موارد مهم هستند). معمولاً ،برای کارکنان مسائلی مثل این که “من می دانم که این شرکت چکار می کند ؟” و یا ” آیا سرپرست من اسم من را می‌داند ؟ ” آیا برای مدیر یا سرپرستم مهم است که من در چه وضعیتی قرار دارم؟”، ” آیا شرکت برای من امکانات و ابزارهای آموزشی فراهم می‌کند؟”، ” آیا مدیریت برای من امکان رشد و توسعه بوجود می‌آورد؟”

برای به دست آوردن رضایت مشتری‌، رهبری یک شرکت باید دیدگاه روشنی از وضعیت شرکت خود در حال حاضر و در آینده به دست بیاورد . تمام کارکنان نیاز دارند تا اطلاعات واقعی و بروز را درمورد عملکرد شرکت ، آنچه که در بیرون از شرکت اتفاق می افتد‌، درزمینه طبیعت کار خود و بهترین روش برای ارزیابی عملکرد خود را ،به دست بیاورند‌. آنها باید سرپرستان خود را بشناسند و سرپرستان نیز باید هر کارمندی را به عنوان یک شریک تجاری خود تلقی کنند‌. در این حالت ، یک محیط مبتنی براعتماد به وجود می‌‌آید تا دلیلی برای آمدن هر روزه به سر کار و خوب کار کردن برای شرکت را داشته باشد و از این رو شرایط به وجود آمدن شرایط بحرانی، خود به خود منتفی می‌شود .

ایجاد حس تعهد و پاسخگویی
زمانی که انسجام و اتحاد در بطن فرهنگ یک سازمان وجود نداشته باشد‌‌، مشکلات مهمی بروز خواهد کرد. از این رو من همیشه پرسشهایی، مثل اینکه: ” آیا رهبری شرکت، خط مشی تعهدات و انتظارات ازکارکنان را مشخص کرده است و آیا نظارت بر عملکرد وجود دارد‌؟” بدون وجود معیاری که مشخص کند که یک کار به خوبی انجام گرفته است یا نه و یا بدون تعریف مسئول دقیق هر کاری‌‌، مشکل است که انتظار داشت که افراد به گونه ای ذاتی متعهد و پاسخگو باشند .

من همچنین توجه زیادی به رفتارهای شهودی داشتم . با ده دقیقه راه رفتن در یک کارخانه و یا یک اداره، می‌توان فهمید که آیا مشکل تعهد و مسئولیت پاسخگویی در یک شرکت وجود دارد یا خیر؟ آیا کارکنان ارتباط چشمی با شما برقرار می‌کنند که به شما سلام کنند؟ آیا آنها نام فردی را که کارخانه و یا اداره را هدایت می‌کند می‌دانند ؟ اگر جواب منفی است خیلی بعید است که آنها دیدگاه روشنی از کار خود و تاثیری که بروی مشتریان خواهد داشت ، داشته باشند .

پرسشهای بسیار ساده در مورد پردازش‌های یک شرکت نیز می‌تواند مسائل مربوط به حس تعهد و یا پاسخگویی را مشخص کند . یک بار ، در نخستین روز حضورم در یک سازمان، از تیم مدیریتی پرسیدم :” شما می توانید ساختار سازمانی خود را برای من تشریح کنید و دیگران نام چند تن از افراد کلیدی خود را به من بگویید؟ ” بجزیک نفر که ساختار سازمانی اداره خود را می دانست، دیگران سکوت کردند . هیچ گونه شرح مشاغلی وجود نداشت و ارزیابی عملکرد در آن شرکت صورت نمی‌گرفت .

سپس من ازآنها فهرست هدفهای فردی شان را خواستم ، اظهار داشتند که ما هدفهای فردی ویژه ای نداریم . ” حس تعهد و یا پاسخگویی در فرهنگ یک شرکتها تا زمانی که هدفی برای افراد آن تعیین نشده باشد وجود نخواهد داشت . در این صورت خیلی مشخص بود که ما در آن شرکت در چه مرحله‌ای هستیم : در مرحله خونریزی به معنای دقیق کلمه .”

زمانی که تیم اجرایی به سه پرسش اول مطرح شده، در این مقاله پاسخ دادند و ما به درک مشخصی از دیدگاه شرکت رسیدیم ، آنگاه، وقت آن است که یک طرح توسعه و بهبود و برمبنای انرژی و توان هر فرد در شرکت تهیه کنیم .این طرح شامل موارد زیر است :
۱- ارزشهای شرکت : رفتارهایی که یک بار برای همیشه در شرکت نهادینه شده است .
۲- چشم انداز و ماموریت : به ترتیب مبین جایی که می ‌خواهیم شرکت در دراز مدت و درکوتاه مدت به انجا برسد‌.
۳- هدفهای راهبردی : هدفهایی که باید در ظرف دو سال آینده به آن رسید .
۴- حرکتها و جهت گیریهای ویژه : به منظور دستیابی به هریک از هدفهای راهبردی به معیارها به حرکتها و جهت گیریهای ویژه نیاز است که می‌بایستی مشخص شود .
زمانی که من در ژاپن این شیوه را فراگفتم، نام آن برنامه ریزی هوشین (Hoshin) بود. این کاربه همین جا خاتمه نمی‌یابد. ارتباط مداوم با هر یک از کارکنان‌، مشتریان و عرضه کنندگان و اعمال تغییرات در این طرح‌، باعث می‌شود تا یک شرکت از مرحله خون‌ریزی به مرحله ثبات و از مرحله ثبات به مرحله بهبود تدریجی و از مرحله بهبود تدریجی به مرحله بهبود سریع تغییر وضعیت دهد‌.

در موقعیت بحرانی، من همواره یک طرح یک صفحه‌ای تهیه می کنم و آن را در جلسات وبازدیدهای مختلف در بین مشتریان و تک تک کارکنان پخش می‌کنم. به کمک این طرح، هر کس در شرکت و تمام مشتریانمان از وضعیت و هدفهای ما مطلع می‌شوند‌. ولی در اصل، هنگامی تحول واقعی را شاهد هستیم که این طرح در قلب و ذهن افراد اثر گذاشته باشد . شما نباید منتظر باشید تا دردسر و یا بحران به سراغ شما بیاید‌. اگر شما بازی برنامه ریزی و تهیه طرح را فراگرفتید، آنگاه ممکن است آن قدر سریع به مرحله بهبود سریع برسید که دیگرنیازی به کسی مثل من نباشد، تا شما را از بحران خارج کند.





نوع مطلب : مدیریت بحران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


بررسی «فرود بدون چرخ پرواز مسكو-تهران» از زاویه مدیریت بحران
مدیریت «استرس» در 15 دقیقه پایانی

آرش یداللهی
اشاره: «15 دقیقه قبل از فرود متوجه شدم چرخ‌های جلو، باز نمی‌شود.» نقطه شروع صحبت ما همین اتفاق بود. اتفاقی که باعث شد برای چند روز نام کاپیتان «هوشنگ شهبازی» روی خروجی بسیاری از خبرگزاری‌ها قرار گیرد.


فرود موفق او در پرواز مسکو- تهران، مصداق بارزی از موفقیت در مدیریت بحران است. شرایط ویژه‌ای که اگر به درستی مدیریت نمی‌شد، قطعا می‌توانست به فاجعه‌ای انسانی بدل شود. شاید بتوان یکی از دلایل این مدیریت موفق را «تجربه» و در نتیجه تسلط او بر شرایط اضطراری دانست؛ تجربه و تسلطی که حاصل
3 هزار ساعت پرواز بر فراز آسمان‌ كشورهای مختلف است. این «مدیریت موفق» بهانه‌ای شد تا درباره همین موضوع، یعنی مفهوم مدیریت به ویژه مدیریت بحران با او گفت‌وگو كنیم که در ادامه می‌خوانید:
کاپیتان شهبازی شما به عنوان رهبر تیم عملیاتی پروازی چه نکاتی را مد نظر قرار می‌دهید تا گروه عملیاتی-پروازی شما در بهترین شرایط قرار گرفته و همواره پروازی ایمن داشته باشید؟
معمولا همه افرادی که در تیم‌های پروازی و به طور کلی در صنعت هوانوردی فعال هستند دوره‌های تخصصی ویژه پرواز و از جمله دوره‌های مدیریتی را می‌بینند. به همین دلیل به کاری که انجام می‌دهند، مسلط هستند. در واقع فرض بر این است که مسلط هستند. شاید بتوان گفت بخش زمینی یا پیش از پرواز، بیشتر به عهده گروه‌های مهندسی پرواز و... است. این افراد هم طبق استانداردهای عملیاتی شان، هواپیما را برای پرواز آماده می‌کنند و اصطلاحا «سر خط» می‌آورند.از این مرحله به بعد، نوبت به گروه پروازی می‌رسد. این تیم‌ها هم به دو گروه «گروه کابین» و «گروه کات برد» تقسیم می‌شوند. گروه نخست، وظیفه همراهی مسافران و راهنمایی آنها و مراقبت از پرواز را به عهده دارند و گروه دوم نیز همان گروه پروازی هستند. گروه دوم شامل مهندس پرواز، کمک خلبان و کاپیتان است که هدایت پرواز و رهبری عملیات پرواز را به عهده دارند. در حالت «عادی» همه اعضای تیم پروازی، طبق روال معمول فعالیت شان را انجام می‌دهند. اما در شرایط «غیر‌طبیعی» یا «اضطراری»، کادر پروازی طبق هدایت و نظارت کاپیتان، پرواز را هدایت می‌کنند تا وضعیت به شرایط عادی بازگردد.
خلبان ( کاپیتان پرواز )، مدیریت پرواز را به عهده دارد؟
بله، در هر وضعیتی چه عادی و چه اضطراری، رهبری و هدایت پرواز و فرماندهی عملیات با خلبان است و او به عنوان مدیر گروه پروازی، بر اساس وضعیت موجود و نتیجه عملکرد عملیاتی تک تک اعضای گروه پروازی در هدایت گروه اختیار عمل کامل دارد و می‌تواند در شرایط مختلف، تفویض اختیار کند. در واقع به شکلی می‌توان گفت خلبان، عملکرد گروه پروازی را مانند قطعات پازل درکنار هم قرار می‌دهد تا نقشه از پیش تعیین شده، نهایی شده و پرواز به خوبی مدیریت شود. تصمیم‌های مختلف، در لحظه‌های خاص نیز از دیگر اختیارات خلبان و در حوزه اختیارات رهبر گروه است.
به این ترتیب به نظر می‌رسد گروه پروازی فقط اجرا کننده دستورات خلبان (یا به عبارتی مدیر پرواز) هستند؟
نه؛ گروه پروازی هم، دوره‌ crow resource management یا CRM را می‌گذرانند تا بتوانند راندمان حداکثری را كسب كنند. در واقع، کاپیتان مدیر گروه است ؛ که باید دارای مهارت و توانایی تصمیم‌گیری بالایی باشد و بتواند در شرایط بحرانی، کنترل عملیات را به عهده بگیرد. بر اساس پاسخ سوال قبل، شاید به نظر برسد کاپیتان، «دستور‌دهنده» و گروه پروازی، «اجرا‌کننده» هستند. اما به این شکل نیست. در واقع کاپیتان در راس گروه بوده و با همکاری گروه پروازی، تلاش می‌کند تا با مدیریت صحیح، پرواز موفقی داشته باشند. در واقع کاپیتان علاوه بر آنکه باید با گروه پروازی در تعامل کامل باشد، باید سرنشینان هواپیما را نیز مدیریت کند.
مدیریت سرنشینان؟!
بله. کاپیتان باید روانشناس و جامعه‌شناس باشد تا بتواند ضمن هدایت گروه خودش، با سرنشینان نیز در تعامل باشد تا بتواند گروه را به خوبی هدایت و رهبری کند. این مساله به ویژه در پروازهای طولانی یا در شرایط بحرانی بسیار حائز اهمیت است.این جا است که توان مدیریتی او مشخص می‌شود.
نمی‌دانم این گفته تا چه حد صحیح است؛ اما به نظرم یکی از فاكتورهایی که توان مدیریتی سرپرست گروه پروازی را مشخص می‌کند مدیریت «استرس» است. شرایطی که به نظر می‌رسد هر کاپیتانی بارها در طول عمر پروازی خود با آن روبه‌رو می‌شود. این طور نیست؟ در این باره توضیح می‌دهید؟
هر فردی که در صنعت هوانوردی فعالیت می‌کند باید دوره‌های خاصی گذرانده و گواهینامه تخصصی آن شغل یا دوره را دریافت کند، در غیر این صورت نمی‌تواند وارد محدوده عملیاتی شود. این مساله درباره راننده‌ای که مسافران را از سالن انتظار به سمت پلکان هواپیما می‌آورد هم، صادق است؛ یعنی او هم باید گواهینامه رانندگی روی باند فرودگاه را داشته باشد. اخذ این گواهینامه‌ها و کسب این مهارت‌ها برای گروه پروازی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. یکی از مهارت‌هایی که گروه درباره آن آموزش می‌بینند، مساله «مدیریت استرس» در شرایط بحرانی است. این مهارت و کنترل آن در سطح کلان، به عهده فرمانده پرواز (خلبان) است.
خلبانان هم آموزش می‌بینند که چه طور استرس خود را در شرایط بحرانی کنترل کرده و بتوانند این شرایط را مدیریت کنند. در واقع با این آموزش‌ها، خلبان می‌آموزد که چه طور هر «شرایط بحرانی» را کنترل کند. بنابراین بله؛ همان طور که اشاره کردید، یکی از شرایط مهم یا بهتر بگوییم، بحران‌هایی که خلبان به عنوان مدیر پرواز با آن روبه‌رو است، «استرس‌ها و شرایط بحرانی» است که او پیشاپیش مهارت کنترل آنها را فرامی‌گیرد.
از دیدگاه شما یک مدیر یا رهبر برای مدیریت سازمانی باید چه مشخصه‌هایی داشته باشد؟
رهبر سازمانی باید دارای دانش، تجربه و مهارت باشد و توانایی فرماندهی داشته باشد. از طرفی باید این دانش‌ها، یعنی دانش مدیریتی، در او نهادینه شده باشد تا بتواند در شرایط اضطراری ازاین مهارت‌ها استفاده کند. این مساله در زندگی شخصی هم باید وجود داشته باشد. به این معنی که باید در زندگی «آینده‌نگری» داشت تا بتوان طرح و نقشه برای آینده ایجاد کرد و بر اساس آن حرکت نمود. در زندگی عادی هم باید تا حد ممکن ابهامات را برطرف کرد.
برنامه آینده، آینده نزدیک و دور یعنی از یکی – دو ساعت دیگر تا چند سال آینده را دانست و برای آن برنامه‌ریزی کرد. حالا در سطح مدیریتی هم همین مساله وجود دارد. به این ترتیب که مدیر باید بداند که چه مسوولیت‌هایی دارد؛ چه وظایفی دارد و چطور در زمان و مکان مناسب، همراه با گروهش، مسوولیت‌ها و طرح و برنامه‌هایی را که به عهده او گذاشته‌اند،
اجرا کند.
منظورتان داشتن «استراتژی» در کار است؟
بله. هدایت یک برنامه، در بحث ما هدایت یک گروه پروازی، نیازمند داشتن استراتژی مناسب است. استراتژی ما را در رسیدن به هدف یاری می‌کند. این نکته مدیریتی به ما کمک می‌کند تا از نقطه‌ای که هستیم، بتوانیم به درستی به آن نقطه‌ای برویم که قصد رفتن به آن را داریم. این را هم اضافه کنم که در اجرای این طرح و برنامه‌ها، کاپیتان به تنهایی نمی‌تواند به نتیجه برسد. به این معنی که هر قدر هم استراتژی‌های مدیریتی او کامل و درست باشد، اما نتواند این برنامه‌ها را با کمک گروه خود به مرحله اجرا بگذارد، موفق نخواهد شد. بنابراین پرواز، یک کار گروهی است که علاوه بر استراتژی مناسب، نیازمند گروه مناسب و همکاری آنها است.
می‌رسیم به بهانه این گفت‌وگو؛ یعنی مدیریت شما در یک شرایط بحرانی. شما توانستید بدون اینکه حادثه‌ای برای سرنشینان ایجاد شود، بحران را کنترل کرده و در پرواز اخیرتان (مسیر مسکو- تهران) که خبر و فیلم آن روی خروجی خیلی از خبرگزاری‌ها قرار گرفت، به سلامت به زمین بنشینید. در این باره توضیح می‌دهید؟
پانزده دقیقه قبل از رسیدن و در حال نزدیک شدن به فرودگاه امام خمینی(ره) همه کنترل‌های لازم را انجام دادیم؛ اما شرایط حاکی از آن بود که چرخ جلوی هواپیما باز نمی‌شود. وضعیت را به برج مراقبت پرواز فرودگاه امام خمینی(ره) اعلام کردیم و به عنوان کاپیتان پرواز در مشورت با گروه پروازی به این نتیجه رسیدیم که چاره‌ای جز فرود بدون چرخ نداریم. به همین دلیل فرود در فرودگاه مهرآباد را انتخاب کردیم...
چرا فرودگاه مهرآباد را برای فرود انتخاب کردید؟
چون پیش‌بینی می‌کردم امکان بروز حادثه برای مسافرین و خدمه پرواز وجود دارد و در اوج ترافیک تهران امکان رسیدن نیرو‌های امداد و نجات مدت زیادی طول خواهد کشید. از طرفی به علت بین‌المللی بودن و تک بانده بودن فرودگاه امام خمینی(ره)، ورود سایر پروازهای بین‌المللی به ایران غیر‌ممکن می‌شد. از طرفی مسدود شدن باند و فرود اضطراری پروازهای دیگر در کشورهای همسایه چندان خوشایند نبود. به همین دلیل فرودگاه مهرآباد را برای فرود انتخاب کردیم. این فرود اضطراری با موفقیت انجام نمی‌شد اگر تیم پروازی و برج مراقبت مهرآباد هماهنگی لازم را نداشتند. اینجا باز هم به همان بحث هماهنگی و مدیریت اشاره می‌کنم. مدیریت از طرف گروه پروازی هواپیمای ما و هماهنگی و همکاری گروهی دیگر در فرودگاه مهرآباد تهران؛ این همان مهارت‌ها است که اینجا دیده می‌شود، مهارت کنترل و مدیریت بحران.
توضیح می‌دهید در این شرایط بحرانی دقیقا چه تصمیمی گرفتید و چه کردید؟
به همراه تیم پروازی مسکو- تهران و تیم پروازی تهران- مسکو که با همین پرواز درحال بازگشت به تهران بود، شرایط را ارزیابی کرده و وظایف بین دو گروه که به یک تیم تبدیل شده بودند، تقسیم شد. وضعیت بحرانی برای مسافران نیز تشریح شد. از آنجایی که بیشتر مسافران اهل روسیه بودند، از مسافری که به زبان روسی و فارسی مسلط بود نیز به عنوان مترجم کمک گرفتیم و او توصیه‌های کاربردی را به مسافران منتقل کرد. مسافران به انتهای هواپیما منتقل شدند تا گروه بتواند دماغه هواپیما را تا لحظات پایانی فرود، بالا نگه دارند. لحظاتی بعد، هواپیما به سلامت روی باند فرودگاه مهرآباد تهران، فرود آمد از این لحظه به بعد تلاش می‌کردیم تا با استفاده از دانش و تجربیاتی که آموخته بودیم، از انحراف هواپیما روی باند جلوگیری کنیم. این وظیفه بیش از همه به عهده من بود.
شاید این نقطه همان محل اتصال تجربه عملی و علمی برای مدیریت بحران بود؟
بله. در این لحظات هواپیما عملا بدون فرمان روی باند در حال حرکت بود. از علم مکانیک کمک گرفتم و تلاش کردم که سرعت چرخ‌های چپ و راست عقب را به یک نسبت مساوی نگه دارم و به مرور سرعت را کم کنم که در نهایت دماغه هواپیما با صدای مهیبی به باند برخورد کرد. لحظاتی بعد گروه امداد وارد باند شد و در مدت زمان کوتاهی، با همکاری تیم پروازی و امداد، مسافران از داخل هواپیما خارج شده و به سالن ترانزیت منتقل شدند.
با توجه به شرایطی که عملا آن را تجربه کردید، اگر بخواهید جمع‌بندی درباره خصوصیات یک مدیر، ترجیحا مدیر موفق داشته باشید، به چه نکاتی اشاره می‌کنید؟
به برخی از آنها تلویحا در طول گفت‌وگو اشاره کردم. اما در یک جمع‌بندی کلی، مدیری موفق خواهد بود که در روند کاری خود به فاکتورهایی مانند «آینده‌نگری»، «داشتن هدفی واضح، روشن و ملموس»، «برنامه‌ریزی درست»، «تسلط به علم روز»، «آگاهی از برخی مباحث روانشناسی و جامعه‌شناسی»، «توانایی تحلیل موقعیت و تصمیم‌گیری»، «توانایی تفویض اختیار در شرایط خاص» و «کار گروهی و مدیریت گروه» توجه ویژه داشته باشد.




نوع مطلب : مدیریت بحران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :







گام های موثر در مدیریت بحران

مقدمه

امروزه مدیریت بحران به عنوان یک بخش اساسی و جدا ناپذیر از مدیریت استراتژیک شناخته می شود. بحران ها رویدادهایی هستند که مدیران را در تصمیم گیری با سر درگمی و آشفتگی مواجه می سازند، لذا مدیریت بحران، مدیران را در حفظ بقا و موفقیت سازمان، یاری می رساند. با مدیریت بحران سازمان ها قادر خواهند بود در مقابل بحران های پیش آمده آمادگی بیشتری از خود نشان دهند و تصمیمات اثر بخشی را اخذ نمایند.

از اینرو در این گفتار شش گام موثر برای آمادگی مدیران هنگام برخورد با بحران ها بیان شده است.

 

گام های موثر در مدیریت بحران

 

گام اول: مواجه با بحران

ضروری ترین اقدام هنگام برخورد با بحران، اقدامی است که به کاهش خسارت و زیان ناشی از آن منجر گردد.

سازمان ها برای اینکه بتوانند زیان ناشی از بحران را به حداقل برسانند از قبل یک برنامه مدیریت بحران را طراحی می کنند. این برنامه به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. به هنگام بروز و ظهور بحران، مدیران سازمان چاره ای به جز روبرو شدن با آن را ندارند و بایستی با شجاعت و اراده ای محکم و نیز پشتکار قوی نسبت به آن واکنش نشان دهند.

به خاطر داشته باشید که یک مدیریت خوب بحران تا حد زیادی موجب تسهیل در مواجه با بحران خواهد شد.

گام دوم: باز اندیشی

بعد از مواجه با بحران و نیز بررسی آن، مدیران نیازمند یک وقفه هستند.این وقفه نه از برای استراحت، بلکه از آن جهت می باشد که فرصتی یابند تا به پرسش های زیر پاسخ دهند:

1-     چه چیزی و به چه طریقی واقع شده است؟

2-     علت وقوع چیست؟

3-     به چه دلایلی این مشکل اتفاق افتاده است؟

مرحله باز اندیشی، مدیران را در درک اشتباهات گذشته، یافتن و انتخاب یک روش بهتر و مناسب تر و نیز جلوگیری از اشتباهات در آینده کمک می کند.

گام سوم: نوسازی

مرحله بعد از بازاندیشی، مرحله نوسازی روش ها است. چنانچه سازمان دارای یک برنامه مدیریت بحران باشد، این برنامه باید مورد بازبینی قرار گیرد و سپس به روز رسانی شود. از اینرو بایستی تغییرات صورت گرفته سریعا به اطلاع کلیه کارکنان دخیل در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد.

این گام مستلزم آنست که مدیران و همکاران آنان نقش مدافعان تغییر را ایفا کنند، که در این صورت تغییرات مثبتی ایجاد خواهد شد و در نهایت سازمان قویتر شده و آسیب پذیری آن به حداقل خواهد رسید.

گام چهارم: احساس بحران

در این گام هدف اصلی یافتن و درک علائم اولیه خطر یک بحران است. در واقع این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی سازمان است.

تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصت ها و تهدید ها، به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص علائمی که ممکن است سازمان را تهدید کنند، کمک خواهد کرد.

گام پنجم: مداخله و اقدام

درک نشانه های بحران در شرایطی که علائم اولیه خطر واضح و روشن است، ممکن است مدیران را به مداخله  وا دارد. بررسی مجدد این نشانه ها و ارزیابی همه عوامل مرتبط با خطر برای مدیران حائز اهمیت است. هرگاه مدیر مطمئن باشد که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله مورد نظرش را به موقع و به سرعت به اجرا در آورد.توجه داشته باشید که بهترین استراتژی آنست که از رشد یک بحران بالقوه جلوگیری کرده و بتواند آن را مهار نماید.

گام ششم: اقدامات نهایی

زمانیکه اقدامات مداخله گرانه قادر به مهار بحران نباشد، آخرین اقدام این است که از همه امکانات و منابع سازمان در جهت مقابله با بحران بهره گرفت. در این هنگام سازمان، برنامه مدیریت بحران خود را به اجرا در می آورد و اعضای تیم مدیریت بحران را برای مقابله با خطر به حالت آماده باش قرار می دهد.

نتیجه گیری

برای اینکه مدیران در برابر بحران ها آماده باشند و بتوانند سازمانشان را از بحران نجات دهند، بایستی به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدا ناپذیر از مدیریت استراتژیک معتقد باشند. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی بسیار مهم است.

توجه مدیران به رویکرد شش مرحله ای که در این گفتار ذکر شده است به آنان کمک خواهد تا مهارت های تصمیم گیری خود در زمینه مدیریت بحران را توسعه بخشند.

 





نوع مطلب : مدیریت بحران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :




 
 
برچسب ها
پیوندها
آخرین مطالب