تبلیغات
چگونه ثروتمند شویم-مدیر خوب- تبلیغات- بازاریابی -فروش موفق- good manager - مطالب مدیریت کسب وکار
 
درباره وبلاگ


وبلاک تخصصی بازار سرمایه خواندنی های جذاب -بورس-اخبار اقتصادی-بانک وبیمه-بازاریابی وتبلیغات-مدیر موفق-پزشکی-عکسهای توریستی کشورها

مدیر وبلاگ : وحید شیرزاد
موضوعات
نویسندگان
صفحات جانبی
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :



چگونه ثروتمند شویم-مدیر خوب- تبلیغات- بازاریابی -فروش موفق- good manager
ما به راحتی میتوانیم ثروتمند شویم
صفحه نخست             تماس با مدیر           پست الکترونیک               RSS                  ATOM
شنبه 30 آبان 1394 :: نویسنده : وحید شیرزاد

 

ü  کسی که شهامت لازم برای پای بندی و مقید بودن به هدف خود را دارد و هر سختی ای را برای رسیدن به آن تحمل می کند و پشتکار لازم برای تحمل هر نوع ناملایمی را دارد . می تواند تمام افکار خود را عملی کند و در حقیقت تفاوت زیادی بین فکر و عمل او وجود ندارد ، به دست گرفتن رهبری یک گروه یا شرکت برای این شخص ، یکی از ساده ترین کارهای دنیاست .

 

ü  اگر در ذهن خود ، گمان می کنید که شجاع نیستید ، برای خود وقتی در نظر بگیرید و این تعریف ضعیف کننده ، بازدارنده و محدودکننده را هر چه سریع تر از ذهن خود پاک کنید ، اولین کار لازم تلفیق است . مانند یک هنرپیشه نقشی را ایفا کنید که در تصورات خود دوست دارید باشید ، با شهامت و شجاعت زیاد .

 

ü    شجاعت پایه ی هرم صفات انسانی است ، زیرا این صفت تکیه گاه صفت های دیگر است .

 

ü    تعداد افرادی که جسارت و شهامت آن را داشته باشند که برای تغییر شرایط خود قدم بردارند ، کم است ، خیلی کم

 

ü  یکی از اصلی ترین موانع صفت شجاعت ، غرور است ، غرور برای شجاعت یک چاقوی دو لبه است . گاهی اوقات غرور موجب می شود فرد تاب و تحمل شکست خود را نداشته باشد و به این ترتیب از هر نوع ریسک پرهیز می کنند . زمانی که غرور تبدیل به شخصیت می شود ، فرد برای حفظ و ارتقای شخصیت خود ، دست به ریسک های لازم جهت پیشرفت خود می زد و عاقلانه و در موارد نیاز مخاطره می کند . هر کجا که پیشرفتی چشمگیر را در شرکت یا سازمانی می بینیم ، می توانیم مطمئن باشیم که رهبر آن سازمان از شجاعت بسیار بهره مند است ، زیرا چنین پیشرفتی مستلزم گرفتن تصمیم های شجاعانه است . در بسیاری از موارد رهبران کارآمد هیچ نوع وجه مشترکی با همدیگر ندارند ، اما یک صفت هست که در همه ی آنها وجود دارد : آنها از خطر کردن نمی ترسند و همگی شجاعند . شجاعت یعنی بهتر انجام دادن کارها ، نه سرهم کردن و ماست مالی کردن آنها !

 

ü  شجاعت به معنای احتیاط نکردن نیست . شجاعت یعنی انجام کاری که از آن می ترسیم . یعنی بیرون آمدن از فضای گنگ و رفتن به سوی قلمروهای جدید .

 

ü  رهبران بزرگ می دانند که با مردم چه طور برخورد کنند ، چه طور صحبت کنند و چه طور با آنها تا کنند و قدرت این را دارند که افراد را با یکدیگر سازگار کنند تا با همدلی بیشتر با یکدیگر کار کنند . در عین حال اگر لازم باشد ، موضع قاطع خود را نیز ، با تمامی مخالفت ها ابراز می کنند . رهبری که شجاع باشد ، موجب می شود پیروانش نسبت به فرامین او متعهد و غیرتمند شوند و اشخاص را وامی داردند تا عمل درست را انجام دهند . ترس دست و پای هر رهبری را می بندد و او را دیر یا زود از رهبری خلع خواهد کرد .

 

ü    از این که زندگی تان تمام شود ، نترسید . از این بترسید که زندگی را هیچ گاه آغاز نکرده باشید .

 

ü  ترس مانع انجام کارهای بزرگ است و بزرگ ترین فایده ی شجاعت و شهامت این است که درهای پیشرفت و افق های جدید را به روی شما می گشاید . شجاعت آینده ی بهتری برای شما می سازد . ترس و تردید را از خود دور کنید و از موقعیت های نادر زندگی استفاده کنید و با شهامت به سمت آینده حرکت کنید . هر بار که در برابر ترس مقاومت کنید ، شهامت و اعتماد به نفس تان تقویت می شود .

 

ü  برای تقویت شهامت خود باید کمی خطر کنید ، لازم نیست دست به کارهای محیرالعقول بزنید ، کارهایی که به شما اعتماد به نفس و شجاعت می بخشند ، ساده تر از این هستند که گمان می کنید .

 

ü  در برابر جمع سخن بگویید ، با چیزهایی که شما را می ترساند مقابله کنید ، مثلاً از تاریکی می ترسید ، چند ساعتی را در یک اتاق تاریک بگذرانید ، از بلندی می ترسید ، به استخر بروید و هر بار یک گام به سمت قسمت عمیق نزدیک تر شوید و ...

 

ü  ممکن است در زندگی خود تاکنون گامی بلند برنداشته باشید ، با مشورت همسر و چند فرد با تجربه کاری را که تاکنون دلتان می خواسته اما از درگیر شدن با آن هراس داشته اید را سبک و سنگین کنید و در صورت معقول بودن ، با تمام قوا دست بکار شوید .

 

ü  انسان های با کفایت و لیاقت برای تلاش حد و مرزی نمی شناسند . هر قله ای را که فتح کنند ، اولین چیزی که به ذهن شان خطور می کند این است : قله ی بلندتر بعدی کجاست ؟

 

ü    همه ی انسانهای بالیاقت ، پیوسته در جستجوی راه هایی هستند که رشد کنند و به شخصیت خود ادامه دهند .

 

ü  کسانی که چگونگی کار را میدانند بیکار نمی مانند اما کسانی که چرایی کار را می دانند ، قطعا ً رهبر همان کار می شوند .

 

ü  کار خوب و با کیفیت ، تصادفی نیست ، اراده ی مصمم تلاش صادقانه و اجرای ماهرانه است که کار خوب را ثمر می دهد . اشخاصی که پیگیر هستند و برای رسیدن به هدف خود سماجت از خود نشان می دهند ، می توانند از به بار نشستن زحمات خود مطمئن باشند

 

ü  زمانی که میکل آنژ پرسیدند : (( چرا با وجود این که کسی تو را در این گوشه ی تاریک کلیسا نمی بیند با این همه دقت و پشتکار کار می کنی ؟ )) جواب داد : (( خدا که خواهد دید )) .

 

ü  (( ولش کنید ، ببینیم چه پیش می آِد )) عبارتی است که کم تر رهبری از آن استفاده می کند . آنها هر روز باید کار مربوط به آن را تمام کنند .

 

ü  یادتان باشد ، شخصیت ما ، به معیارهایی بستگی دارد که در ذهن مان جا داده ایم . صادقانه بگویید ، آخرین باری که کاری را با تمام وجود خویش انجام دادید و کسی جز خود شما از آن خبر نداشت ، کی بود ؟

 

ü  رهبران خودب و با لیاقت فقط به عملکرد عالی خود اکتفا نمی کنند ، بلکه به همکاران و کارمندان خود نیز انگیزه می دهند . تکیه کردن به مهارت های خود کافی نیست ، رهبران کارآمد مهارت ، کفایت ، لیاقت و شجاعت را با هم در می آمیزند تا سازمان خود را به بالاترین سطح ترقی و تعالی برسانند .

 

ü    وقتی که پای انجام کار به میان می آید ، شما جزو کدام دسته از افراد زیر قرار می گیرید ؟

 

Ø      کسانی که می دانند چه کار بکنند .

Ø      کسانی که خود ، کار را خلق می کنند .

Ø      کسانی که میتوانند کاری خلق کنند که کارساز باشد .

 

ü  شما جزو کدام دسته هستید ؟ اهل اجرای کار هستید ؟ اهل خلق کار جدید هستید ؟ مرد عبور از بحران و مشکلات هستید ؟ متفکرید و کارسازی می کنید ؟

 

ü  هیچ کس بدون هدف مشخص قادر به پیشرفت نیست . به اندازه ی کافی تحقیق و تفحص کنید تا برای بهبود مهارت های خود راه های مناسبی پیدا کنید و آن وقت در صورت لزوم برای گذر از این راه ها وقت و پول صرف کنید . اگر تاکنون با تمام وجود وقت خود را صرف کار خود نکرده اید ، اکنون دل به کار بدهید . از همین الان شروع کنید . بگردید ببینید چرا تا به حال کار خود را دوست نداشته اید ؟ آیا امیدی به پیشرفت نیست ؟ درآمدتان کافی نیست ؟ آیا ... ریشه ی مشکل را پیدا کنید و در صدد حل آن باشید .

 

ü  عملکرد خود را مرور کنید ، اگر عالی نیست ، عملکردتان را می توانید بی نتیجه فرض کنید . کار خوب از شما انتظار نمی رود . عملکرد شما باید عالی باشد . اگر کارها را سمبل می کنید ، هیچ وقت پیشرفت نخواهید کرد . از همین امروز از سمبل کاری دست بردارید .

 

ü  مرزهای اخلاقی خود را سعی کنید بشناسید و آنها را تعالی ببخشید . بی هدف و بی حوصله در جا نزنید و آب در هاون نکوبید ، کار خود را عالی ، با لیاقت و با شهامت به اتمام برسانید .

 






نوع مطلب : مدیر خوب، مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها : مدیریت، لیاقت،
لینک های مرتبط :


یکشنبه 16 مهر 1391 :: نویسنده : وحید شیرزاد

كسب‌وكارهای كوچك
فاصله حرف تا عمل در کارآفرینی

مترجم: مریم رضایی
منبع: Financial Times
در سال‌های گذشته، جمع کثیری از دانشگاهیان، سیاستمداران، اتاق‌های فکر و مشاوران، کنفرانس‌ها، نشست‌ها و فستیوال‌های اختصاصی کارآفرینی را برگزار کرده‌اند. در این گردهمایی‌ها، بحث‌های پی در پی، پانل‌ها و گفت‌وگوهایی در مورد اینکه برای تربیت کارآفرینان بیشتر - و در نتیجه ایجاد شغل بیشتر - چه کارهایی باید انجام داد، صورت گرفته است. همه ما می‌دانیم این کار روشی برای احیای بخش خصوصی و تحریکی برای رشد اقتصادی است.


اما پاسخی که می‌توان به این چالش‌ها داد، واضح و پیش پا افتاده است. ما نیاز به کسب‌وکارهای تشریفاتی نداریم، بلکه همه آنچه مورد نیاز است یک سرمایه گذاری اولیه است. فراتر از همه اینها، واقعیت این است که افراد بیشتری باید به راه‌اندازی یک کسب‌وکار تازه روی آورند.
متاسفانه، این پیام ساده به اندازه شهرتی که شرکت‌کنندگان این جلسات از آن خود می‌کنند، منتقل نمی‌شود. زیرا به طور کلی، شرکت در نشست‌ها تا حدی ساده‌تر از کار عملی است.
به عنوان مثال، چندی پیش دعوتنامه‌ای برای شرکت در پنجمین مجمع بزرگ کارآفرینی جهان دریافت کردم. ظاهرا قرار است در این جلسه، شرکت‌کنندگان، نظر افراد برجسته جهانی در امر کارآفرینی را بشنوند؛ اما وقتی به لیست سخنرانان نگاه کردم، متوجه شدم که تقریبا همه آنها سیاستمداران یا اساتید دانشگاه هستند، به عبارت دیگر، هیچ یک از آنها خودشان کارآفرین برجسته‌ای نبودند.
مشکل موجود با این کارشناسان که در مورد نحوه راه‌اندازی کسب‌وکار جدید صحبت می‌کنند، مثل این است که به فردی که قرار است رانندگی یاد بگیرد، به صورت تئوری نحوه رانندگی کردن را توضیح دهیم. اما آنها هیچ وقت عملا پشت فرمان ننشسته‌اند. در واقع، کسب‌وکار چیزی نیست که بتوان با تئوری، گزارش‌های بلند یا حتی مقاله‌های کوتاه مانند همین مقاله آن را توضیح داد. باید وارد بازار شوید و ایده‌هایتان را به حامیان مالی، شرکا، عرضه‌کنندگان و از همه مهم‌تر مشتری بفروشید. باید پس‌اندازتان را در راه تحقق رویاهایتان صرف کنید، زندگی شخصی‌تان را فدا کنید تا این رویا را زنده کنید و اگر شکست خوردید، دوباره توانایی‌تان را بازیابید و تلاش را از سر بگیرید.
البته متفکرانی که در مورد این مسائل بحث می‌کنند و کارآفرینان را مورد حمایت قرار می‌دهند، بهتر از کسانی هستند که کل وقتشان را به شکایت کردن از سیاست‌های دولت هایشان اختصاص می‌دهند. اما مساله نگران کننده این است که اگر این افراد به قدر کافی معتبر نباشند، نمی‌توانند دیگران را وادار کنند که دل به دریا بزنند. این گونه افراد همچنین مسائل را بیش از حد پیچیده می‌کنند و مرتب دولت‌ها را مقصر هر چیزی می‌دانند.
در اصل، نشست‌هایی ارزش برگزاری دارند که در آنها اصول فراوانی مطرح شوند. متاسفانه بسیاری از کارآفرینان موفق به شدت مشغول اداره شرکت‌های خود هستند و در این جلسات شرکت نمی‌کنند. بنابراین کاری که می‌توانیم انجام دهیم این است که مسائل انتزاعی را کنار بگذاریم و از مدل واقعی کارآفرینان - یعنی تلاش مداوم - پیروی کنیم.




نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها : كسب و كار،
لینک های مرتبط :


دوشنبه 12 تیر 1391 :: نویسنده : وحید شیرزاد
مروز برای موفق شدن در یک کار و تجارت، باید انعطاف‌پذیر باشید، برنامه‌ریزی خوب داشته باشید و مهارت‌های سازمانی را بدانید. خیلی افراد با این فکر کاری را شروع می‌کنند که با روشن کردن کامپیوترها یا باز کردن در شرکتشان، پول پارو خواهند کرد. اما واقعیت این است که پول درآوردن خیلی سخت‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنید. به همین دلیل باید برای برنامه‌ریزی وقت بگذارید تا موفق شوید. نکات زیر می‌تواند کمکتان کند:

۱- سازماندهی داشته باشید.

برای موفق شدن در کاری باید سازماندهی داشته باشید. سازماندهی به شما کمک می‌کند کارها را تکمیل کنید و طبق برنامه پیش روید. یک راه خوب برای این کار این است که یک لیست برنامه روزانه داشته باشید و جلوی هر کاری را که انجام می‌شود، یک تیک بزنید. این کار مطمئنتان می‌کند که چیزی را فراموش نکنید و همه کارها را یک به یک انجام دهید.

۲- جزئیات را ثبت کنید.

همه تجارت‌های موفق جزئیات را ثبت می‌کنند. با ثبت گزارشات دقیق و جزئی، می‌فهمید که کارتان در چه وضعیت مالی قرار دارد و با چه چالش‌های احتمالی روبه‌رو خواهد شد. فقط دانستن این، وقت لازم برای ایجاد استراتژی‌‌هایی برای غلبه بر موانعی که ممکن است از موفقیت و پیشرفت کارتان جلوگیری کند، فراهم می‌کند.

۳-  رقبایتان را تحلیل کنید.

رقابت، سازنده بهترین نتایج است. برای موفق شدن نباید از مطالعه کردن و درس گرفتن از رقبایتان بترسید. ممکن است آنها کاری درست انجام می‌دهند که می‌توانید برای درآوردن پول بشتر در تجارتتان از آن استفاده کنید.

۴- ریسک‌ها و پاداش‌ها را بشناسید.

رمز موفق شدن این است که ریسک‌های حساب‌شده بکنید تا به رشد کارتان کمک کند. سوال خوبی که می‌توانید بپرسید این است که، “چه معایبی دارد؟” اگر بتوانید به این سوال پاسخ دهید، می‌فهمید که در بدترین حالت چه اتفاقی خواهد افتاد. این اطلاعات به شما کمک می‌کند بتوانید ریسک‌های حساب‌شده‌ای بکنید که می‌تواند پاداشی عالی برای تجارتتان داشته باشد.

۵- خلاق باشید.

همیشه به دنبال راه‌هایی برای ارتقای کارتان باشید تا آن را در بین رقبا متمایز و برجسته کنید. باید درک کنید که شما همه چیز را نمی‌دانید و باید از ایده‌ها و نگرش‌های جدید برای کارتان استقبال کنید.

۶- متمرکز باشید.

اینکه کار یا تجارتی را شروع کرده‌اید به این معنی نیست که فوراً به پول خواهید رسید. زمان می‌برد که مردم شما را بشناسند، به همین علت باید روی رسیدن به اهداف کوتاه‌مدتتان تمرکز کنید و بگذارید بقیه اتفاقات به موقع خود روی دهد.

۷- آماده فداکاری باشید.

شروع یک کار جدید سخت است اما وقتی درها را باز کردید، کارتان شروع شده است. در بسیاری از موارد، باید خیلی بیشتر از زمانی که برای بقیه کار می‌کردید زمان بگذارید. درعوض باید فداکاری کنید، مثلاً مجبور می‌شوید وقت کمتری را صرف خانواده و دوستانتان کنید تا موفق شوید.

۸- خدماتی عالی ارائه دهید.

تجارت‌های موفق زیادی هستند که فراموش می‌کنند ارائه خدمات عالی به مشتریان اهمیت زیادی دارد. اگر شما خدمات بهتری را به مشتریانتان ارائه کنید، آنها تمایل بیشتری برای مراجعه به شما خواهند داشت تا به رقبایتان.

۹- استوار و ثابت‌قدم باشید.

ثبات‌قدم رمز پول درآوردن در یک کار است. باید هر روز برای موفق شدن پشتکار داشته باشید. این عادت‌های مثبتی در طولانی‌مدت ایجاد می‌کند که کمکتان می‌کند به مرور زمان سود ببرید.

نتیجه‌گیری

شروع و اداره یک کار موفق می‌تواند سخت و درعین‌حال سودآور باشد. موفقیت نیاز به تمرکز، نظم و ثبات قدم دارد. اما موفقیت یک شبه ایجاد نمی‌شود—نیاز به تمرکز طولانی‌مدت دارد و باید در موقعیت‌های چالش‌انگیز و دشوار، پشتکار و استواری لازم را داشته باشید.





نوع مطلب : تجارت موفق، مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها : تجارت موفق، تجارت، قانون تجارت، موفقیت در تجارت، چگونه تاجر موفقی باشیم، موفقیت در كار،
لینک های مرتبط :


شنبه 24 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد
یک طرح خوب می تواند شما را برای یک شروع قوی و ثابت قدم ماندن در طی مسیر یاری کند.
یکی از ابتدایی ترین گام ها به سوی راه اندازی یک کسب و کار نگارش یک طرح تجاری است. لیندا پنسیون می گوید:"تا وقتی که کسب و کارها به دردسر نیفتاده اند، یک طرح تجاری تهیه نمی کنند. آنها به سرمایه یا یک همکار نیازمندند و متوجه می شوند که به یک طرح تجاری نیاز دارند پس ناگهان سراسیمه می شوند."
طرح تجاری به عنوان یک راهنما برای تصمیم گیری در طول زندگی کاری تان همراهتان خواهد بود. اولین سوال این است که آیا باید در اولین فرصت شروع به کار کرد یا نه. دومین مزیت طرح تجاری این است که وام دهندگان و سرمایه گذاران و تمام کسانی را که قبل از تخصیص سرمایه یا تصویب وام طرح تجاری طلب می کنند را راضی نگه می دارد. طرح شما به عنوان پلی ارتباطی میان شما و همکاران، هم پیمانان ، فروشندگان، کارمندان و حتی مشتریانتان در خدمتتان خواهدبود.

گام اول – قبل از شروع به نوشتن، ابزارها و منابعی را که می توانند یاری رسان باشند بیابید.

علاوه بر کتابها، برنامه های نرم افزاری نیز می توانند از عهده این مسئولیت برآیند. شما می توانید از مرکز توسعه صنایع کوچک، دانشگاهها، دانشکده ها، کلاسهای خصوصی و کنفرانس ها کمک بگیرید. نباید تمامی کارها را بر دوش مشاورین بیاندازید. البته حقوق مشاوران با تجربه از ساعتی سیصد دلار به پایین است و عموما کیفیت کاری آنها در ارتباط مستقیم با حقوق دریافتی شان است. پنسیون می افزاید که استخدام یک مشاور هزینه ای در حدود 5 الی 10 هزار دلار در پی خواهد داشت.

گام دوم – اندیشه هایتان را با اعداد و ارقام پشتیبانی کنید.

به یاد داشته باشید که یک طرح تجاری همزمان باید کیفی و کمی باشد. پنسیون براین عقیده است که :" یک طرح تجاری فقط شامل نگارش تصورات و دیدگاههایتان از کارتان نیست. بلکه تفسیر آن با شرایط مالی قابل محاسبه، اهمیت دارد." و این به آن معناست که شما در کنار نیاز به توضیحاتی در مورد طرحتان به اعداد و ارقامی نیاز دارید که تا حد امکان دقیق باشند. با نگارش بخش نظری و مفهومی طرح شروع کرده و بعد به بخش های مالی برسید. پنسیون می گوید:" مفاهیم را با واحد پول بیان کنید." به طور مثال با موضوع تبلیغات شروع کنید، اینکه هرچند وقت یکبار، در چه اندازه هایی و در چه مکانهایی تبلیغات خواهید داشت. اینگونه می توانید هزینه تبلیغاتتان را محاسبه کنید و حاصل یک عدد خواهد بود که شما می توانید برای هزینه های تبلیغات از آن بهره بگیرید." بخش نظری و مفهومی طرحتان بدون بخش مالی فاقد ارزش و کاربری است.

گام سوم – هنگام برآورد و پیش بینی هزینه ها واقع بین باشید.

پنسیون می گوید:" اشتباه متداول هنگام نگارش یک طرح تجاری، تخمین خلاف واقع درآمدها و هزینه هاست." بازار هدف خود را به یک موقعیت خوشایند و مناسب محدود کرده و هزینه ها و درآمدهای خود را طبق این بازار تخمین بزنید. با شناسایی خریداران مستعد شروع کنید و سپس این افراد را از لیستتان حذف کنید: افرادی که برای خرید آمادگی ندارند، سوددهی لازم را ندارند، نمی توانند راه حل های شمارا پشتیبانی کنند و یا خدمات شما را به عنوان یک نیاز تلقی نمی کنند."

گام چهارم – دست کم جریان نقدینگی ماهیانه را برای سال اول برآورد کنید.

بر عقیده پنسیون:" نقدینگی بخش بحرانی و بسیار مهم طرح است." همچنین باید یک برآورد کلی از سود و زیان خود طی یک سال و یک ترازنامه تهیه کنید. نقاط احتمالی شکست و نقاطی که درآنها فروش جوابگوی هزینه ها خواهد بود، را تعیین کنید. با مراجعه به نسبت های اختصاصی صنعتی به چاپ رسیده، نسبت های مالی مختص کار خودرا جستجو کنید و مطمئن شوید که فرضیاتتان واقع بینانه بوده است. پنسیون می گوید:" اگر شغل سبزی فروشی نیم درصد سود دهی دارد و شما برای آن 28 درصد سود تخمین زده اید، احتمالا بهتر است در مورد آرزوهایتان تجدید نظر کنید."

گام پنجم – به بازاریابی توجه ویژه ای داشته باشید.

ابتدا هدف گذاری کنید: به تجزیه و تحلیل بازار، شناسایی بازارهای هدف، جستجوی رقبا و ارزیابی جهت گیری های بازار بپردازید. سپس سیاست و تدبیری برای بازاریابی بیاندیشید. که شامل دسته بندی تان به فروش، ترفیعات، تبلیغات، روابط عمومی ، فعالیت در شبکه های ارتباطی، ساخت جامعه، سرویس دهی به مشتریان و دیگر ابزارها و مسیرهای بازاریابی باشد. طرح را تهیه کنید که سیاست های بازاریابی رقبا را قابل اجرا کند. معیارهایی را در نظر بگیرید تا از وقوع صددرصد طرح هایتان آگاه شوید.





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


سه شنبه 20 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

داستان کوتاه کمک به رقبا

 

یکی از کشاورزان منطقه ای، همیشه در مسابقه‌ها، جایزه بهترین غله را به ‌دست می‌آورد و به ‌عنوان کشاورز نمونه شناخته شده بود. رقبا و همکارانش، علاقه‌مند شدند راز موفقیتش را بدانند. به همین دلیل، او را زیر نظر گرفتند و مراقب کارهایش بودند. پس از مدتی جستجو، سرانجام با نکته‌ عجیب و جالبی روبرو شدند. این کشاورز پس از هر نوبت کِشت، بهترین بذرهایش را به همسایگانش می‌داد و آنان را از این نظر تأمین می‌کرد. بنابراین، همسایگان او می‌بایست برنده‌ مسابقه‌ها می‌شدند نه خود او!

 

کنجکاویشان بیش‌تر شد و کوشش علاقه‌مندان به کشف این موضوع که با تعجب و تحیر نیز آمیخته شده بود، به جایی نرسید. سرانجام، تصمیم گرفتند ماجرا را از خود او بپرسند و پرده از این راز عجیب بردارند.

 

کشاورز هوشیار و دانا، در پاسخ به پرسش همکارانش گفت: «چون جریان باد، ذرات بارورکننده غلات را از یک مزرعه به مزرعه‌ دیگر می‌برد، من بهترین بذرهایم را به همسایگان می‌دادم تا باد، ذرات بارورکننده نامرغوب را از مزرعه‌های آنان به زمین من نیاورد و کیفیت محصول‌های مرا خراب نکند!»

 

همین تشخیص درست و صحیح کشاورز، توفیق کامیابی در مسابقه‌های بهترین غله را برایش به ارمغان می‌آورد.

 

گاهی اوقات لازم است با کمک به رقبا و ار



نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


شنبه 17 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

موفقیت هر کسب و کار رابطه نزدیکی با چگونگی صحیح کنترل کردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح کسب و کار موجب رشد آن میشود .

مدیریت کسب و کار را نباید صرفا یک عمل آکادمیک محسوب کرد. مدیریت واقعی در بر گیرنده هدایت قوی، رفتار مثبت، دانش کسب و کار و مهارتهای مناسب فردی است. مدیرت در حقیقت هدایت افراد، تاثیر گذاری بر کار و تصمیم گیری تموقع و صحیح است و مهارتهای مدیریتی را به مرور زمان میبایست کسب کرد و به بیان دیگر کسب مهارتهای مدیریتی در واقع همانند سپرده گذاری در بانک می باشد .
هدایت و راهبری کسب و کار

هیچ زن و یا مردی در دنیای کسب و کار تنها نیست. در این حیطه شما نیازمند کمک افراد دیگر هستید و باید بتوانید از آنها کمک بگیرید تابتوانید کسب و کارتان را هدایت کنید .
- راهنمائی گرفتن (Mentoring)
کارآفرینان موفق و با تجربه اغلب سئوالات مشابهی را میپرسند :
چگونه کارآفرینان جدید میتوانند از تجربیات دیگران استفاده کنند؟ با راهنمائی گرفتن
واژه Mentoring میان معلمان و دانش اموزان مصطلح است و زمانی به کار می رود که افراد حرفه ای و با تجربه اطلاعاتی را به افراد کم تجربه ارئه می دهند .
- شبکه ارتباطی
شبکه ارتباطی یک وسیله ساده است که هرکس در دنیای کسب و کار میتواند با آن سرو کار داشته باشد. شبکه ارتباطی میتواند کارآمدترین وجه بازاریابی شما محسوب شود و در نتیجه آن علاوه بر ایجاد بازار برای شما، اطلاعات مناسبی در ارتباط با کسب و کارتان در اختیار شما قرار خواهد گرفت .
- میزگرد
میز گرد یک بحث رسمی غیر گروه میان افراد حرفه ای است که داوطلبانه اطلاعات و منابع را در اختیار سایرین قرار میدهند. در طول زمان روابط افراد حرفه ای و ماهر با یکدیگر توسعه میابد و شرکت کنندگان با کسب و کارهای یکدیگر آشنا می شوند .
- داشتن اطلاعات به روز
عصر اطلاعات جامعه ما را تغییر داده است و اکنون در عصر اطلاعات افراد از طریق پست الکترونیک با یکدیگر ارتباط دارند و می توانند اخبار جدید را در دنیای تکنولوژی و بی سیم دنبال کنند. حققت امر این است که هر روزه اطلاعات ما را بمباران می کنند اما متاسفانه اغلب این اطلاعات نمی تواند به خط مشی کسب و کار ما کمک کند و در انجا هدایت صحیح آنست که ما متدها و راهکارهای خودمان را دنبال کنیم و در کنار آن دانش و اطلاعات خود را در ارتباط با کسب و کار به روز نگه داریم.
تصمیم گیری

یکی از بهترین تصمیم‌ها یادگیری این موضوع است که چگونه تصمیم‌گیرنده خوبی باشید. این امر نیازمند تعهد ، درک و مهارت می‌باشد که بسیار ارزشمند است .
آیا تصمیم گیرنده خوبی هستید؟
مراحل مختلف در اجتناب از اشتباهات رایج و ایجاد تصمیم‌گیری کارا را بیاموزید .
تصمیم‌گیری ، تصمیم‌گیری ،‌ تصمیم‌گیری سؤال این است :‌ آیا شما یک تصمیم‌گیر خوب هستید؟ اگر فکر می‌کنید که این چنین نیست ، هیچ جای غصه نیست. تصمیم‌گیری مهارتی است که می‌توانید از دیگران بیاموزید. ارگ چه بعضی از افراد این مهارت را احتراز از دیگران می‌آموزند ،‌ اما فرآیند آن مشابه است. دونوع تصمیم‌گیری اصلی وجود دارد :آنهایی که با استفاده از فرآیند خاص بدست می‌آید . آنهایی که تنها مانند یک رویداد است .
مراحل تصمیم گیری نافذ
این فرآیند در هر موقعیتی می‌تواند بکار رود بخصوص در جائی که شما نیازمند یک تصمیم‌گیری مهم هستید. اگر از مراحل اصلی تصمیم‌گیری تبعیت کنید ، خود را یک تصمیم‌گیرنده کارا‌ در حرفه و زندگی شخصی خود می یابید .
• تا حد امکان مفاد تصمیم ‌گیری خود را تعریف کنید. آیا آن واقعا” تصمیم خودتان است یا شخص دیگری ؟ آیا واقعا”‌ نیازمند به این تصمیم گیری هستید ؟ ( اگر حداقل دو تصمیم اتخاذ نکرده اید ، پس هیچ تصمیم گیری صورت نگرفته است ) چه زمانی این تصمیم‌گیری روی داده است ؟‌چرا تصمیم ‌گیری برای شما مهم است ؟‌ چه کسی در این تصمیم‌گیری ذینفع است ؟ ارزش این تصمیم گیری برای شما چه میزان است ؟
• هر راهکاری که به ذهنتان می‌رسد را بنویسید. به تصویر کشیدن راه کارهای متفاوت مهم است. هیچ چیزی را سانسور نکنید و بگذارید که تصورات شما آزادانه ارائه شوند. مطمئن شوید که همه چیز را ذکر می‌کنید .
• فکر می‌کنید که از کجا می‌توانید اطلاعات مفید بیشتری را به دست آورید. اگر با انتخابهای زیادی روبرو شوید ممکن است بخواهید اطلاعات زیادی بدست آورید. اطلاعات جدید منجر به راه کارها و انتخابهای بیشتری نیز می‌شود. کسانی که می‌توانید از آنها اطلاعات بدست آورید ،‌دوستان ،‌همکاران ، خانواده ، نمایندگیهای فدرال و ایالتی ، سازمانهای حرفه‌ای ، خدمات آن لاین ، روزنامه ها ، مجله ها ، کتابها و غیره است .
• انتخابهای خود را بررسی کنید. از منابع اطلاعاتی مشابه برای کسب ایده های خاص استفاده کنید. برای هر انتخاب معیار خاص را مشخص کنید. هر چه اطلاعات بیشتر بدست آورید ، ذهنتان برای تصمیم‌گیری فعال تر خواهد شد. مطمئن شوید که همه موارد را یادداشت و بررسی مجدد می‌کنید .
• ذخیره انتخابها. اکنون شما دارای گزینه های متفاوت هستید و زمان آن رسیده است که آنها را بررسی کنید و ببینید کدام یک از آنها برای شما کارایی دارد . در ابتدا معیارهای این انتخابها را مشخص سازید. ثانیا” به دنبال انتخابهایی باشید که این امکان را برای شما فراهم سازد تا به بیشترین معیار و امتیاز برسید. ثالثا” انتخابهایی را که با چارچوب و معیار شما سازگاری ندارند را حذف کنید .
• نتایج هر انتخاب را به تصویر بکشید. برای هر انتخاب باقی‌مانده در لیستتان ، نتایج را به تصویر بکشید، بدین صورت نقایص شما مشخص می‌گردد .
• یک بررسی واقعی انجام دهید. کدام یک از انتخابهای باقی‌مانده به واقعیت نزدیک‌تر است؟ هر چه خلاف آن را ثابت کند را حذف سازید .
• کدام گزینه با شما سازگاری دارد. گزینه ها و انتخابهای باقیمانده را بررسی کنید تا ببینید کدام یک با معیارهای شما سازگاری دارد. اینها تصمیمات کارایی شما هستند. اگر نسبت به تصمیمی که اتخاذ کرده اید خشنود هستید اما احساس می‌کنید که با اهداف شما سازگاری ندارند ، بدانید که تصمیم صحیحی نگرفته اید. به عبارت دیگر از این گزینه و انتخاب راضی نیستید ، اما نسبت به نتیجه آن حساس هستید. این انتخاب برای شما کارساز نخواهد بود .
• شروع کنید. زمانی که تصمیمی را اتخاذ می‌کنید، آن را عملی سازید. اگر بخواهید نسبت به آن احساس خوشایندی نداشته باشید موجب اندوه و ناراحتی می‌شود. بهترین کار را در زمان حال انجام دهید. همیشه این فرصت را دارید که ذهن خود را در آینده تغییر دهید .
اشتباهات متداول در تصمیم گیری
از آنجا که دوست داریم باور کنیم که هیچگونه پیش‌داوری نداریم ، اما حقیقت این است که هر کس این مشخصه را دارد. هر چه از خودتان وکارهایتان بیشتر آگاهی داشته باشید ،‌ بهتر می‌توانید عمل کنید. دلیل اصلی اینکه هر کس روش و دیدگاه خاص خود را دارد این است که مغز به سادگی نمی‌تواند متوجه هر چیزی شود ، حداقل سطح کنجکاوی هر کس متفاوت است .
آیا تاکنون سعی کرده‌اید ۱۰ چیز جدید را با هم بیاموزید؟ اگر اینطور است ، می‌‌دانید که یادگیری خیلی آسان خواهد بود و این به دلیل روش کارکرد مغز است. مغز شما همه اطلاعات را طوری طبقه‌بندی می‌کند که بدون قاطی‌کردن آنها بتوانید جهان اطراف خود را درک کنید. زمانی که نمی‌توانیم بسیاری از فرضیات را تشخیص دهیم به دلیل فقدان آموزش در جامعه است ( مانند والدین، معلمان، همه مؤسسات و غیره ).
در زیر تعدادی از رایج‌ترین اشتباهات تصمیم‌گیری گردآوری شده است ، با یادگیری آنها می‌توانید در آینده ، از آنها اجتناب کنید .
• به اطلاعات تخصصی بسیار تکیه کنید. اغلب افراد بسیار مایلند که به گفته‌های متخصصین تاکید و توجه کنند. به خاطر بسپارید که متخصصین انسانهایی هستند که خود نیز پیش‌داوری‌هایی هستند. با جستجوی اطلاعات از منابع متفاوت‌ ، اطلاعات بهتری را به دست خواهید آورد ، بخصوص زمانی که انرژی خود را بر این منابع متوجه سازید .
• اطلاعاتی را که از دیگران به دست می‌آورید را ارزیابی کنید. افراد تمایل دارند تا معیار اطلاعاتی را که از جامعه بدست می‌آورند را ارزیابی کنند. بعنوان مثال متخصصین ، والدین ، گروههای عالی رتبه ، افرادی که روشی برای بیان عقاید خود دارند ، جزء افرادی هستند که همیشه باور داریم بیشتر از ما می‌دانند. از خود بپرسید : آیا آنها به اندازه من از این مسائل و مشکلات آگاه هستند؟ معیارهای آنها با من مشابه است؟ آیا آنها نسبت به مسائل من دارای تجربه شخصی هستند؟ به عبارت دیگر عقاید آنها را در دورنمایی نگاه دارید.

 

برگرفته از سایت:کارآفرینی


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


شنبه 17 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

در محیط کسب و کار امروز که به شکلی پیچیده و سریع در حال تغییر است، تعداد شگفت‌آوری مدل‌ و رویکرد مختلف در حمایت از تعالی کسب و کار و بهبود مستمر وجود دارد. مثلا،مدل تعالی کسب و کار، جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج، مدل دمینگ، مدیریت کیفیت جامع (TQM) ، مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR) ، سرمایه‌گذاران در مردم (IIP) وISO9000. حتی هنگامی که سازمان‌ها در حال استفاده از تکنیک‌های خود ارزیابی و به‌کارگیری دیگر رویکردهای مثبت مدیریت کیفیت هستند، در حفظ و پیگیری بهبود مستمر در درازمدت، شکست می‌خورند .

چرا بهبود مستمر مهم است؟
رویکردها به بحث کیفیت، از ابتدای این قرن به شکل چشمگیری تکامل یافته‌اند. چهار دوره مهم کیفیت عبارتند از:
۱٫ بازرسی
۲٫ کنترل آماری کیفیت (SQC )
3. تضمین کیفیت
۴٫ مدیریت استراتژیک کیفیت
ناگفته نماند که هر دوره کیفیت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است.
رویکرد مدیریت کیفیت استراتژیک، هنوز هم برای تقابل با محیط تجاری در حال تغییر سریع امروزی ناکافی است و ویژگی‌هایش با عدم اطمینان و عدم قابلیت پیش‌بینی ترسیم شده‌اند. برای مقابله با این چالش، حوزه کیفیت پنجمی شناسایی شده است که بهبود مستمر رقابتی (Kaye and Dyason ، ۱۹۹۵ ) نامیده می‌شود. در این حوزه، نگرانیاصلی متوجه سازمان است که باید منعطف باشد، پاسخگو باشد و از توانایی تطبیق سریع با تغییرات مورد نیاز درحیطه استراتژی – با احتساب بازخورد از مشتریان و سرمشق‌گیری در برابر رقبا – برخوردار باشد. برای سازمانی که می‌خواهد به انعطاف، پاسخگویی و توانایی تطبیق سریع با تغییرات محیط دست یابد، اجرای یک استراتژی بی‌نقص در زمینه بهبود مستمر، امری ضروری است.
معیارهای کلیدی برای دستیابی و تداوم بهبود مستمر کدامند؟
۱۰ ملاک ذیل، حاصل بررسی های انجام شده در ۱۸ سازمان مختلف است :
۱٫ مشارکت مدیریت ارشد
هنگامی که سؤال شد آیا مدیریت ارشد، چشم‌انداز، رسالت یا عامل حیاتی موفقیت را به وجود آورده است، ۹۴درصد از سازمان‌ها پاسخ مثبت دادند.
بیشتر شرکت‌ها اهمیت تماس الزامی مدیریت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخی نیز آن را موضوعی نیازمند بسط بیشتر دانستند. یکی از سازمان‌ها نوشته بود: «مدیریت ارشد باید به فراوانی در محیط کار راه برود و تمامی چیزها را مشاهده کند. سیستم‌های رسمی به آنها نخواهند گفت که کیفیت در چه سطحی است. خود آنها لازم است که آن را به دست آورند».
مدیریت ارشد می‌بایستی تعهد کرده باشد که کاری با بهبود مستمر ایجاد کند. یک سازمان با مدیریت آن شناخته می‌شود که البته منظور آن مدیرانی است که در بالا قرار دارند.
۲٫ رهبری
هنگامی که از افراد پرسیده شد، آیا فکر می‌کنند تمام مدیران، مشارکت شخص خود را در بهبود کیفیت، ابراز می‌دارند، تنها ۳۹ درصد پاسخ مثبت دادند. برخی پاسخ‌های منفی از این قرار بودند:
- مدیران میانی مشکل دارند
- مدیریت به اندازه کافی، نقش فعالی در آموزش کارکنان بر عهده نمی‌گیرد
- بعضی از مدیران با هر تغییری دست به گریبان می‌شوند و مشتاق اعمال تغییر نیستند
- مدیران، به دلیل عدم وجود تعهد و جهت‌دهی از سوی هیئت مدیره، متعهد به بهبود مستمر نیستند
- از دیدگاه برخی مدیران، کیفیت، مسئولیت شخص دیگری است،مثلا، بخش کنترل کیفیت (QC ) یا مدیر کیفیت
۳٫ تمرکز بر ذینفعان
سازمان‌ها در جست‌وجو و بهره‌بری از اطلاعات مشتریان برای مشخص کردن استراتژی‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت خود، مثبت و منعطف به نظر می‌رسیدند.
بعضی شرکت‌ها، به اهمیت تمرکز بر نیازهای تمام ذی‌نفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتریان بلکه کارکنان، تأمین‌کنندگان، سهامداران، اجتماع و دیگران.
۴٫ تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر
در زمینه تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر، سازمان‌هایی موفق‌تر به نظر رسیدند که از چارچوب‌هایی مشخص (نظیر: مدل تعالی سازمانی، جایزه مالکوم بالدریج و غیره) برای تخمین زدن و بهبود وضعیت موجود کیفیت خود استفاده کرده بودند.
۵٫ فرهنگ بهبود مستمر
۷۲ درصد از سازمان‌ها فکر می‌کردند مسئولیت کیفیت، مسئولیتی در نظر گرفته شده برای هر کسی است.
اکثر پاسخ‌گویان (۸۰ درصد) تصور می‌کردند که فرهنگ کاری سازمانشان، مشوق فرایند بهبود مستمر است که این موضوع متأثر بود از:
- ارتباطات و تعاملات باز
- اطلاع‌رسانی وسیع و ارتقای سطح آگاهی و فهم کارکنان
- آموزش افراد در حوزه مفاهیم کیفیت
البته، هنگامی که اشتباهی رخ می‌دهد، به نظر می‌رسد که سرزنش و جریمه، هنوزهم در دستور کارمدیران قراردارد. موارد زیر، نمونه نظراتی هستند که در این زمینه ارائه شده‌اند:
- «جریمه با خطا تناسب دارد»
- «این مایه تأسف است و جای سرزنش و نکوهش دارد»
- «ما اشتباهات را جریمه می‌کنیم، اما از آنها درس نمی‌گیریم»
۶٫ تمرکز بر کارکنان
این معیار چهار حوزه مشخص را مطرح می‌سازد:
۱٫ مشارکت کارکنان: از طریق بازبینی عملکرد و ارزیابی‌های سالانه، سیستم‌های ایده‌ای/ طرح‌های پیشنهادی، تیم‌های پروژه، گروه‌های تمرکز و آموزش.
۲٫ توانمندسازی کارکنان: اندک سازمان‌هایی بر این باور بودند که کارکنانشان توانمند شده‌اند (تنها ۲۸ درصد). اکثراً طبیعت محدودیت‌های عملیات و کسب و کار را دلیل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.
۳٫ کار تیمی و تأسیس تیم‌های بهبود: تمامی سازمان‌ها، تیم‌ها را برای پروژه‌های خاص و یا برای مقاصد حل مسئله به کار گرفته بودند.
۴٫ آموزش و توسعه: تمامی سازمان‌ها گفته بودند نیازهای آموزشی و توسعه کارکنان شناسایی شده‌اند.هنگامی که سؤال شد این موضوع چگونه کسب شده است، ۸ سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. ۴ سازمان دیگر تکیه بر سیستم‌های ارزیابی کرده بودند و دیگر سازمان‌ها گفته بودند این بخشی از سیستم مدیریت کیفیت آنهاست.
۷٫ تمرکز بر فرایندهای حیاتی
بیشتر سازمان‌ها (۹۶ درصد) فرایندهای اصلی خود را شناسایی کرده و در مورد بسیاری از این سازمان‌ها این فرایندها به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستند و بایگانی شده بود. سازمان‌هایی که از این جهت موفق به نظر می‌رسیدند، سازمان‌هایی بودند که از مدل تعالی سازمانی (تعالی کسب و کار) برای خود- ارزیابی استفاده کرده بودند.
۸ . سیستم مدیریت کیفیت (QMS )
15 سازمان، سیستم‌های مدیریت کیفیت را برای همه یا بخشی از فعالیت‌های خود مستندسازی کرده بودند که اکثر آنها (۱۰ سازمان) در BS EN ISO 9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌اندازی QMS بودند. باقی سازمان‌ها، رویه‌های خود را به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستندسازی کرده بودند.
۹٫ سیستم‌های بازخورد و اندازه‌گیری
در تمام سازمان‌ها، مکانیزم‌های اندازه‌گیری عملکرد راه‌اندازی شده و حوزه‌های بهبود نیز شناسایی شده بودند. موارد ذکر شده از این قرارند:
- شکایات مشتری
- حسابرسی‌ها
- استفاده از تیم‌های میان‌بخشی
- استفاده از مدل‌های خود ارزیابی
- بررسی‌های کارکنان
- ارزیابی‌های کارکنان
- موارد شناسایی شده توسط کارکنان و مدیران
- برنامه‌های بهبود کیفی
- استفاده از نمودار جریان برای فرایندها
۱۰٫ سازمان یادگیرنده
هنگامی که پرسیده شد، آیا مکانیزم‌هایی برای دریافت آموزش و تجربیات افراد و تیم‌ها وجود دارد، ۶۱ درصد جواب مثبت دادند. بهترین دوره‌هایی که توسط سازمان‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذیل بودند:
- پروژه‌های مشارکت تیمی مدیریت
- استفاده از تیم‌های متمرکز
- سرمشق‌گیری داخلی در قسمت‌های مختلف به صورت غیررسمی
- استفاده از برنامه‌ریزی کسب و کار
مدل‌های بهبود مستمر بازبینی شده
بر نقش مدیریت ارشد و دیگر مدیران،می‌بایستی با توجه به وضعیت کنونی، تأکید بیشتری صورت بگیرد. ضمناً، یک مدل خود ارزیابی معتبر- مثلاً مدل تعالی کسب و کار، شاخص جایزه بالدریج- باید مورد استفاده قرار بگیرد. نقش مدیریت بویژه مدیریت ارشد، فراتر از یک توانمندساز (براساس مدل تعالی کسب و کار) بوده و به عنوان محرکی پایه‌ای در نظر گرفته شدهاست، البته همراه با:
- تمرکز بر ذی‌نفعان
- اندازه‌گیری و بازخورد
- درس گرفتن از نتایج
این محرک‌ها، تضمین می‌کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق یافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک‌ها، نیرو و انرژی مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آنها، چگونگی لحاظ شدن دیگر معیارها به همراه مدل، اهمیتی ندارد و بهبودهای درازمدت‌تر دیگر وجود نخواهند داشت.
توانمندسازهای مدل، مبانی مشخصی هستند که اگر بهبود مستمر می‌بایستی به دست آید و شروع شود، باید در جای مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از:
- فرهنگ بهبود مستمر و نوآوری
- تمرکز بر کارکنان
- تلفیق بهبود مستمر
- تمرکز بر فرایندهای حیاتی و استانداردسازی بهترین شیوه‌ها در یک سیستم مدیریت کیفیت
بسیاری از سازمان‌ها نتایج را تنها در قالب مالی می‌بینند، اما با این مدل، درک می‌شود که نتایج همچنین باید از دیدگاه عملکرد سازمانی، عملکردی فردی، و عملکرد تیمی دیده شوند.
نتایج
تحقیقات نشان داده است که دستیابی به کیفیت و بهبود مستمر، کاری آسان نیست. در فعالیت یک سازمان، متغیرهای پیچیده بسیاری وجود دارد. ضروری است که چارچوبی نیرومند در دسترس باشد تا با تکیه بر آن، عملکردها اندازه‌گیری و ارزیابی شوند. باید رویکردی برنامه‌ریزی شده و تلفیقی وجود داشته باشد، در غیر این‌صورت کیفیت همچنان به عنوان جزئی الحاقی تلقی خواهد شد و بهبودهای ناچیزی به دست خواهند آمد. یافته‌های بررسی، روشن کردند سازمان‌هایی که از مدل‌های خودارزیابی معتبری بهره می‌جویند، از لحاظ بهبود فرایند، تلفیق، بازخورد و ارزیابی، عملکرد خوبی دارند، اما در ارتباط با دیگر معیارهای کلیدی شناسایی شده، توفیق کمتری داشته‌اند.
منابع:
۱٫ Journal of Quality and Reliability Management ، Vol. 16 ، No. 5 ، ۱۹۹۹ .
۲٫ .managementfirst.com
برگرفته از:.harkat.com


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


از آنجا که موفقیت یک سازمان ممکن است پدیده ای فریبنده باشد و ما را وادار سازد که کارها را به همان شیوه سابق انجام دهیم برای پیشگیری از اشتباهات احتمالی باید به این واقعیت توجه داشت که نظر به تغییر شرایط ممکن است آنچه را که در سالهای قبل انجام می داده ایم دیگر کاربرد چندانی برای هدایت سازمان در شرایط حاضر نداشته باشد. از همین رو، کارشناسان علم مدیریت توصیه می نمایند برای احتراز از افت توان مدیریتی، اعتباری و اختصاصی هر سازمان باید با تحلیل مشخص از شرایط حاکم بر هر سازمان از راهکارهای مناسب برای سامان دهی مجدد امور بهره گرفت. در این راستا راهکارهای زیر را برای نیل به این هدف پیشنهاد می کنند:
 ۱- برنامه قلع و قمع سریع دراکولای افزایش هزینه ها و ایجاد موانع در برابر پیشبرد کارها را اجرا کنید. آغاز سال بهترین زمان تحلیل فرآیندهای کاری هر سازمان است. چیزهایی را که موجب زیان و موجب بهره وری در سازمان می شوند شناسایی کنید و مواردی را که مانع بهترین عملکرد می شوند، حذف نمائید. دراکولاهایی را که پول و منابع را از سطوح عملیاتی سازمان می مکند، قلع وقمع کنید. برای این کار بهتر است از یک مشاور بیرون از سازمان کمک بگیرید. زیرا افراد خارج از سازمان رویکرد متعصبانه ندارند و چشم انداز متفـاوتی از کسب و کار شما ارائه می کنند.

 ۲ - یک محیط کاری پرجاذبه ایجاد کنید. جاذبه بالا در اولین روز شروع کاری کارمندان جدید آغاز می شود. تلاش زیادی روی برنامه های جهت دهی کارکنان داشته باشید. عامل عمده ای که موجب می شود کارکنان بعد از ۹۰ روز همچنان وظایف خود را بخوبی انجام دهند به نحوه رفتار با آنها در چند روز اول کارشان بستگی دارد. مدیران باید با کارکنان جدید در هفته اول ملاقات نمایند و یک ارزیابی جامع را تقریباً بعد از یک ماه از کار و رفتار سازمانی آنها داشته باشند. نتایج این تحقیق می تواند در تشخیص تفاوت بین آنچه از کارمند انتظار داشته ایم و الزامات وظایف محول شده به آنها، کمک بسیار کند. از همین رو مدیر باید بـه رفع این تفاوت کمک کند و آنچــه را که می تواند موجب خروج زودهنگام کارکنان از سازمان شود، شناسایی کند.

 ۳ – مدیران و یا روسای دمدمی مزاج را هرگز به کار نگیرید. واقعیت این است که افراد خوب مدیران بد را ترک می کنند. نتایج یک طرح تحقیقاتـی نشان می دهد که ۳۵درصد از پاســخ دهندگان، علت ترک کار را رئیس خود ذکر کرده اند . کمپانی پیتزا روزا که یک فروشگاه زنجیره ای با ۵۳ شعبه و ۳۰۰ پرسنل است هردو سال یکبار، روسای شعبه های خود را با استفاده از روش شاخص رضایت مشتری و کارکنان از پایین به بالا ارزیابی می کند. پس از پایان ارزیابی، هیئت مدیره جلسه ای را با مدیران جهت بحث و بررسی پیرامون موضوعهایی تشکیل می دهد که روی کارکنان تاثیر می گذارند.

 ۴- یک برنامه قدردانی برای کارمندان مسئولیت پذیر در نظر بگیرید. در یک طرح تحقیقی اکثر پاسخ دهندگان به این پرسش که چه چیزی موجب بیشترین نارضایتی شما در محیط کار می شود، اظهار داشته اند: فقدان قدرشناسی. تنظیم برنامه ای برای ایجاد روحیه قدرشناسی در افراد چندان دشوار نیست. یک برنامه خوب طراحی شده، جو دوستانه ای را ایجاد می کند و موجب می شود که افراد احساس خوبی به خود و کارشان داشته باشند.

 ۵- یک محیط کار پرانگیزه ایجاد کنید. توجه داشته باشید که آنچه شما را بر می انگیزد لزوماً موجب انگیزش دیگران نمی شود. مدیرعامل یک سازمان، می پنداشت که برای کارکنان پاداشهای نقدی بر هر چیز دیگری ارجحیت دارد، در حالی که داشتن پارکینگ برای کارکنان مهم بود. در آن سازمان مدیران و برخی از کارکنان رده بالا می توانستند اتومبیل خود را درست کنار ساختمان پارک کنند در حالی که بقیه کارکنان از این امکان برخوردار نبودند با کسب این اطلاعات، برنامه ای تنظیم شد که کارکنان هم بتوانند از پارکینگ مدیران استفاده کنند.

 ۶- کارکنان یک سازمان را باید به عنوان یک خانواده در نظر گرفت. اکثرسازمانها تاثیر روابط خانوادگی دوستانـه بر بهره وری و جذب کارکنان را تشخیص نمی دهند. ۷- ضرورت آموزش کارکنان را در نظر داشته باشید. سازمانهایی که روی آموزش کارکنان خود سرمایه گذاری می کنند دستاوردهای بیشتری را از مؤسساتی که این کار را انجام نمی دهند، کسب می کنند. در یک مطالعه تحقیقاتی روی ۳۱۰۰ کارگر آمریکایی، توسط مرکز ملی کیفیت آموزشی نیروی کار، مشخص شد که به طور متوسط ۱۰ درصد افزایش روی آموزش کارکنان به افزایش ۶/۸ درصد بهره وری کل منجر گردیده بود. در صورتی که ۱۰ درصد افزایـش هزینه تجهیزات فقط ۴/۳ درصد بهره وری را افزایش داده است.

 ۸- برای نیل به عملکرد بالای سازمان به کارکنان سطوح پایین تا بالای سازمان خود مسئولیت های سازمانی محول کنید. مطالعات نشان داده است که دادن مسئولیت به کلیه کارکنان در سطوح مختلف تاثیر عمده ای بر بهبود بهره وری، اخلاق وانگیزه های آنان خواهد داشت.

 ۹- جمود ذهنی را بشکنید. بسیاری از سازمانها از پدیده ای که شاید بشود آن را جمود ذهنی یا سندرم” ما تا حالا این کار را آن طوری انجام نداده ایم” نامید، رنج می برند. حال اینکه نوآوری و ابداعات رمز موفقیت بسیاری از شرکتهاست. شرکت رابر مید، یکی از نوآورترین شرکتهای دنیاست. این شرکت صدها محصول جدید در سال – تقریباً روزی یک محصول جدید – تولید می کنند و این موضوع نقش زیادی در موفقیت آن شرکت داشته است.

۱۰- به تلفن مشتریان پاسخ دهید. در آمریکا برخی مؤسسات استانداردهایشان را پایین آورده و خدمات به مشتریانشان از بعضی جهات تنزل پیدا کرده است. این مؤسسات به طور کورکورانه ای پست صوتی و سیستم های تلفنی اتوماتیک را طراحی و جایگزین کرده اند. دلیل به کارگیری این سیستم ها هم این است که آنها تصورمی کنند این سیستم ها کم هزینه تر از استخدام اشخاص برای پاسخگوئی به تلفن ها است. در حالی که آنها اشتباه می کنند . استفاده از این سیستم ها باعث یک رابطه خشک و غیررسمی بین سازمان و مشتری می گردد، افزون بر این جلوه ای از سردی، بی تفاوتی و بیگانگی است و مشتریان و پولهایشان را به سمت منبع رضایت بخش تری سوق می دهد .

برگرفته از: روزنامه تفاهم


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


آیا می توانید تصور کنید که در سن ۹۰ سالگی همراه نوه های خود به کوهنوردی بروید و قدرت بدنی شما از افراد ۲۰ ساله بیشتر باشد؟ و بتوانید از این راه میلیون ها دلار درآمد کسب کنید؟ یکی از قهرمانان زیبایی اندام، جک لالن Jack LaLanne به تازگی به سن نود سالگی رسیده است او حتی در این سن آمادگی جسمی کاملی دارد و هنوز هم در حال کسب درآمد از همین راه است. چگونه ممکن است؟ همه ما می دانیم که استفاده از میوه ها و سبزیجات، نرمش های مرتب، نکشیدن سیگار و برنامه خواب مناسب باعث سلامتی خواهد شد. جک لالن مواردی را به این لیست افزوده است. مانند داشتن هدف، زدن وزنه دو بار در هفته، اجتناب از خوردن مواد غذایی مضر بین وعده های غذایی و فعال نگهداشتن مغز. بدیهی است که ما می توانیم غذای مقوی بخوریم اما نرمش کافی نکنیم. اما علت موفقیت جک لالن تا سن نود سالگی این است که تمام این شرایط را به طور دائمی برای بدن خود فراهم کرده است.
تجارت شما نیز برای حفظ سلامت خود به برنامه دقیق و فشرده ای نیازمند است. برای جذب مشتریان جدید یا حفظ مشتریان فعلی باید:
- اهداف خود را معین کنید.
- نیازهای مشتریان را بشناسید.
- با تمام توان، توجه آن ها را به خود جلب کنید.
- آنها را ترغیب ( یا حتی وادار) کنید تا با شما تماس بگیرند.
- تبلیغات وسیعی انجام دهید.
- اعتماد مشتریان را جلب کنید.
- راه حلهای مناسبی برای حل مشکلات آنان ارائه دهید.
- وضعیت مشتریان خود را دائما” بررسی کنید.
- ارزش های خود را به روشنی بیان کنید.
- واز همه مهمتر با مشتریان خود همیشه در تماس باشید.
این روش ها ده پله از پلکان موفقیت برای تجارت شما محسوب می شود که باید به ترتیب خاصی، دائما” انجام گیرند.
یکی از رایج ترین اشتباهات، تمرکز روی یک یا دو نکته از روش های بالا و انتظار نتیجه مطلوب می باشد.
برای مثال همه ما اشخاصی را مشاهده کرده ایم که تبلیغات فراوانی انجام می دهند اما نتیجه خوبی نمی گیرند. علت آن است که در اکثر تبلیغات روی توانایی های سرویس دهنده تأکید می شود و نه نیازهای مشتری.
سایت هایی وجود دارند که با استفاده از قدرت موتورهای جستجو، لینک ها و… بازدیدکنندگان زیادی را به خود جذب می کنند، اما کمتر از ۱۰۰۰/۱ مراجعین با آنها تماس می گیرند. این سایت ها توان تبدیل بازدیدکننده به مشتری را ندارند.
برای جذب جریان دائمی مشتریان به سمت خود از روش های زیر برای حفظ سلامت تجارت خود استفاده کنید:
۱- مشخص کردن اهداف
اهداف تجارت خود را مرتبا مرور کنید. میزان مفید بودن هر یک از آن ها را بررسی کنید و روش های مناسب برای جذب و حفظ مشتری را تشخیص دهید.
۲- تمرکز روی نیازهای مشتری
تبلیغات، سخنرانی ها و برنامه کاری خود را بر اساس نیازهای مشتری تنظیم کنید.
۳- جلب توجه
برای اینکه افراد با شما تماس بگیرند، ابتدا باید شما را بشناسند و از بین دیگر سرویس دهنده ها انتخاب کنند.
۴- وادار کردن مشتری به خرید
برای گرفتن اطلاعات تماس مشتریان و فروش کالاها و خدمات به آن ها باید به نوعی آنان را مجبور به تصمیم گیری کرد. از لیست کالاها و خدمات و پیشنهادات خاص استفاده کنید و مشتری را وادار کنید که با شما تماس بگیرد یا به شما مراجعه کند.
۵- تبلیغات وسیع
هر چه تبلیغات موثر بیشتری داشته باشید افراد بیشتری به شما مراجعه خواهند کرد.از روشهای تبلیغاتی متنوع و هدفمندی استفاده کنید.
۶- جلب اعتماد
قبل از فروش لازم است خود را به روشنی به مشتری معرفی کنید و اعتماد او را به خود جلب کنید
۷- پی گیری کار مشتریان
به محض این که مشتری با شما ارتباط برقرار کرد، نامه ای در پاسخ برای او ارسال کنید و در ۲۴ ساعت آینده حتما با او تماس تلفنی داشته باشید. قبل از این که مشتری سرد شود، فروش خود را تضمین کنید.
۸- ارائه راه حلهای مناسب
مطمئن شوید که راه حل های شما مشکلات مشتریان را رفع خواهد کرد.
۹- بیان ارزش ها
پیش از خرید، مشتری باید به منافع و مزایای سرویس های شما پی ببرد.
۱۰- تماس با مشتری
همواره ارتباط خود را با مشتریان حفظ کنید. اجازه ندهید که مشتری در روزی که قصد خرید دارد، شما را فراموش کند.
اگر ساعات نرمش روزانه خود را افزایش دهید و رژیم غذایی مناسبی را رعایت کنید در عرض چند هفته تغییراتی را در خود احساس خواهید کرد و سالم تر و قوی تر خواهید شد.
در دنیای تجارت نیز همین امر صادق است. اگر چندین هفته روی راه کار های گفته شده کار کنید، نتیجه خوبی خواهید گرفت و شاهد تماس های بیشتری از جانب مشتریان و افزایش در آمد خواهید بود.
همه ما باید در زندگی خود از روش جک لالن به بهترین نحو استفاده کنیم. برای این کار فقط به مدیریت مناسب و دانش کافی احتیاج است. به این ترتیب سلامت تجارت خود را تضمین خواهید کرد.

منبع: How to Keep Your Business Healthy
نویسنده: Charlie Cook

mlm.ir


 web site:tablighcity.com






نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


. تحول تکاملی دیدگاههای تجارت بین‌الملل
تا اوائل دهه ۱۹۷۰ میلادی دیدگاه رایج در تفسیر تجارت بین‌الملل مبتنی بر نظریه معروف “مزیت نسبی ریکاردو” بود. بنا بر این نظریه عاملی که موجب می‌شد یک کشور به تجارت با دیگر کشورها مبادرت ورزد‏, تفاوت قیمتهای نسبی کالاها در کشورها و امکان تهیه ارزان‌تر کالا و خدمات از طریق واردات و تخصصی شدن آن کشور در صادرات برخی کالاهای دیگر با مزیت نسبی بالاتر بیان می‌شد. از سوی دیگر عاملی که موجب می‌شد یک کشور به صادرات در برخی محصولات خاص بپردازد و مزیت نسبی در دیگر کالاها نداشته باشد‏, به موجودی عوامل تولید کشور یا مزیتهای طبیعی آن بازمی‌گشت. به عنوان نمونه کشوری که سرمایه فراوانتر و ارزانتری در اختیار داشت به سوی تخصصی شدن در تولید و صادرات محصولات سرمایه‌بر می‌رفت و به همین صورت. البته در میانه قرن بیستم این دیدگاه رایج با نظریه‌های دیگری (بویژه نظریه هکشر اوهلین ساموئلسون) تکمیل گردید اما ماهیت و اساس تبیین آن ثابت باقی ماند.
بر اساس دیدگاه رایج در مزیت نسبی, وارد شدن در عرصه تجارت بین‌الملل برای هر دو طرف مبادله سودآور تلقی می‌شد و هر کشور با توجه به موجودی عوامل خود قطعا محصول یا محصولاتی برای تولید و تخصص‌گرایی در تجارت بین‌الملل پیدا می کرد. همچنین تجارت جهانی در محصولات می‌توانست جانشینی برای جابه‌جایی عوامل تولید باشد به طوریکه درآمد و منافع عوامل را در درون مرزهای کشور به برابری سوق می‌داد. در نتیجه تحت نظام رقابت آزاد، ناعادلانه بودن رابطه مبادله تجاری از بین می‌رفت و بهره‌کشی اقتصادی کشورها نسبت به یکدیگر رخت بر‌می‌بست. در این ایده فراگیر و پرنفوذ، هر گونه حمایت و سیاستهای تجاری معطوف به دفاع از منافع ملی، برای بهزیستی اقتصاد ملی زیان آور تلقی شده و حتی حمایت از صنایع نوزاد نیز با شروط بسیار و تحت شرائط کاملا خاص، پذیرفته می‌شد.
شرایطی که در نیمه دوم قرن بیستم بویژه در سه دهه پایانی آن موجب تغییر فضای اقتصاد، ارتباطات و تجارت جهانی شد، موجب گردید علیرغم برخی تاییدهای نظری و گاه تجربی اصل مزیت نسبی، موفق‌ترین نمونه‌های صنعتی شدن در این دوره (ژاپن، کره و سپس دیگر اقتصادهای موفق شرق آسیا) بر اساس الگویی غیر از تخصص‌گرایی مورد انتظار مزیت نسبی و موجودی عوامل به پیشرفت و توسعه برسند. اگرچه چرخش این اقتصادها از رویکرد جایگزینی واردات و سیاستهای مرتبط با دولت، نقش مهمی بازی می‌کرد اما این تمام ماجرا نبود زیرا اصل اهداف تخصص‌گرایی این کشورها از قانون متعارف تجارت پیروی نمی‌کرد و به سوی صنایعی رفتند که در ابتدا مزیت روشنی در آنها نداشتند. وزیر تجارت بین‌الملل و صنایع ژاپن در گزارشی به سازمان توسعه و همکاریهای اقتصادی اعتراف کرد که تلاش برای صنایع با هزینه نسبی پایین‌تر برای رشد صنعتی ژاپن غیرمفید است و کشورش تصمیم دارد به سوی صنایعی حرکت کند که در نگاه ایستا و کوتاه‌مدت موافق عقلانیت اقتصادی نیست اما از دیدگاه بلندمدت صنایعی هستند که کشش درآمدی تقاضای آنها بسیار بالاست و پیشرفت فناوری، سریع و بهره‌وری نیروی کار روزافزون است.
دیگر کشورهای هم‌تراز نیز چنین رویکردهای مشابهی داشتند و درجاتی از حمایت جهت‌دار و دخالت دولت در هدفگذاری و تشویق صنعت را تجربه کرده‌اند. البته این موفقیتها به تناسب شیوه‌های مداخله و زمانهای مختلف، یکسان نبود. همانطور که گفته شد اگرچه سیاستهای معطوف به صادرات و فاصله گرفتن از جایگزینی واردات نقش غیرقابل انکاری در موفقیت این اقتصادها داشته است اما این گونه از تخصص‌گرایی و این سرعت در رقابت، با دیدگاه متعارف تجارت بین‌الملل قابل توجیه نبود. بنابراین مطلق بودن الگوی متعارف در این تجربه‌ها شکسته شد. باید توجه کرد که برخی ویژگی‌های اقتصادهای این منطقه (ویژگیهای نهادی، فرهنگی و ساختاری) چنان نقشی را ایفا کرده‌اند که امکان صادق بودن تکرار این تجربه در هر اقتصاد دیگری را (بدون توجه به لوازم آن) ضعیف جلوه می‌دهد.
مشکلاتی که تبیین سنتی از تجارت بین‌الملل برای کشورهای پیشرو شرق آسیا ارائه می‌داد و عملکرد ضعیف رهبران صنعتی (و در راس همه ایالات متحده) در کنار استمرار عمومیت یافتن سیاستهای تشویقهای صنایع داخلی و حمایت‌گرایی، موجب تقویت مطالعات و بازنگریها در نظریات رشد و تجارت بین‌الملل گردید. ظهور نظریه استراتژیک تجاری از جدیدترین دستاوردهایی بود که به دنبال استفاده بهینه از سیاست تجاری و ابزارهای آن (یارانه‌ها, مالیاتها و مقررات) جهت دستیابی کشور به اهداف استراتژیک خود بود. این نظریه تلاشی بود برای تکمیل و پاسخگویی به ویژگیهای شرائط جدید اقتصادی مانند رقابت انحصاری، بازده به مقیاس صعودی، فرایند آزمون و خطا و پیشرفتهای فناوری.
همانطور که ذکر شد در طول سه دهه اخیر تعدادی از کشورهای در حال توسعه به عنوان صادرکنندگان بسیار موفق تولیدات صنعتی ظهور کرده و انعطاف و نوآوری قابل توجهی در طیف محصولات خود ایجاد کرده‌اند. این مساله از یک سو موجب تکانه‌های جدی در تجارت بین‌ الملل شده به طوریکه کشورهای توسعه یافته شاهد کاهش سهم خویش از بازار جهانی بوده و از سوی دیگر به الگوهای خوبی برای رشد دیگر کشورهای در حال توسعه تبدیل شده‌اند. شاید این روند به خوبی دلیل اهمیت یافتن توان رقابت اقتصاد برای ملت‌ها را نشان دهد.
در دیدگاه‌های نوین تجارت گرچه نوع کالا و خدمات تولیدی اهمیت خویش را دارد لیکن چگونه تولید کردن، اولویت رقابتی شدن صادرات کشور را تعیین می کند. اما در هر صورت برای بهبود جایگاه رقابت در تجارت جهانی باید به دو عامل کلیدی توجه کرد و آنها گسترش ظرفیت مهارت و خلاقیت در سطح ملی و دوم بهره بردن از پیشرفتهای فناوری جهانی است.
به طور خلاصه در مورد تحول این حوزه از دانش اقتصاد می‌توان گفت: نظریه تجارت بین الملل در دهه‌های اخیر شاهد چرخشهای چشمگیری بوده است، چرخش از فرض بازارهای کامل، فناوری مشابه بین کشورها و بی‌تحرکی عوامل و نهاده‌های تولید در بین مرزها. ادبیات اخیر نقطه اتکاء خویش را بر موارد زیر استوار کرده است:
“نقش تجارت نهاده‌های تولید (Jones,۲۰۰۰)
“تمایز در تجارت بین الملل و جریان سرمایه‌گذاری به دلیل هزینه‌های جغرافیا، نهادها، حمل و نقل و هزینه‌های اطلاعاتی (Venables & Bound,۲۰۰۱)
“انتقال دانش و اطلاعات در میان کشورها (Grossman & Helpman,۱۹۹۱)
“تفاوتهای فناوری در کشورها (Trefler,۱۹۹۵ & Hakura,۲۰۰۱)
“رقابت انحصاری در محصولات نامتشابه به همراه بازده به مقیاس صعودی
(Krugman,۱۹۷۹ & Ruffin,۱۹۹۹)
الگوها و فروض جدید در نظریه تجارت به معنای نادرستی و کاربرد نداشتن الگوهای متعارف نیست بلکه می‌توان آنها را مکملی برای خلأ نظریات پیشین جهت فراهم آوردن چارچوب غنی‌تر تبیینی دانست. در واقع روندهای همبستگی در اقتصاد جهانی امروز، تمام محدودیت‌های شیوه‌های متعارف تجارت و رقابت را دچار تغییر کرده است.
۲. نظریه پورتر در مزیت رقابتی
موج جدید نظریات تجارت بین‌الملل از اواخر دهه ۱۹۸۰ با هدف پرکردن خلأ دیدگاه رایج وارد ادبیات اقتصادی شد که بررسی هر یک از این نظریات مجال مستقلی را می‌طلبد. از جمله جریان‌سازترین نظریات این حوزه‏ که تنها به اصلاحات جزئی اکتفا نکرده و تلاش نمود تا مبنایی متفاوت برای تبیین جامع روندهای تجارت جهانی ارائه دهد‏, نظریه مزیت رقابتی نام دارد. “مایکل پورتر” در سال ۱۹۹۰ با کتاب “مزیت رقابتی ملتها” به عنوان بنیانگذار این نظریه‏, مهمترین تأثیر را برجای گذاشت.
بر این اساس, برای موفقیت یک کشور در تجارت جهانی, نمی‌توان تنها به مزیت‌های نسبی آشکار شده بسنده نمود بلکه اقتصادها می‌باید از طریق شناخت وضعیت و ساختار خود و ظرفیت‌سازی, به خلق مزیت پرداخته و با فراهم آوردن بسترهای سرآمدی جهانی و شرایط کارایی رقابتی, به فعالان اقتصادی اجازه دهند همگام با هدایت دولت‏, حوزه‌های جدیدی در تجارت جهانی را به خود اختصاص دهند. در این دیدگاه نقش موجودی عوامل تولید به معنای سنتی آن‏ رو به کاهش می‌گذارد و همچنین فرصتهایی که فضای جهانی شدن در اختیار بنگاهها و دولتها قرار می‌دهد, موجب شکسته شدن محدودیتهای پیشین می‌شود. آنچه در دیدگاه پورتر اهمیت دارد‏, همین محوریت بخشی به اصلاحات در سطح عاملان اقتصادی و نهادهای مرتبط است.
وی هدف از نوشتن کتابش را توضیح منشا کامیابی پایدار یک کشور در اقتصاد مدرن جهانی می‌داند. گرچه بیشتر نظریه‌ها و سیاستهای این حوزه بر سطح کلان اقتصاد تمرکز داشته‌اند اما دیدگاه پورتر بر بنیانهای خرد سرآمدی اقتصادی تکیه دارد و سعی می‌کند نقش شرکتها را در کنار نهاد دولت پررنگ نماید.
چندین عامل موجب شد کتاب و دیدگاه پورتر با استقبال و توجه محافل اقتصادی و سیاستگذاری مواجه شود: نخست آنکه این کتاب در دوره‌ای منتشر شد که رقابت‌های اقتصادی و مجازی در حال رشد فزاینده‌ای بود و موانع تجاری شاهد کاهش چشمگیر و بازارها در حال بازشدن بود و حتی کشورهای کمونیستی سابق نیز در حال تغییر نگرش به تجارت جهانی بودند. دوم، با وجود پیشرفتهای خوب از زاویه کلان توان رقابت و توسعه، اما این نتیجه نیز مورد تأکید قرار گرفت که اصلاحات اقتصاد کلان، لازم اما ناکافی است. آنچه باید مورد توجه قرار گیرد، بنیانهای خرد مربوط به راهبرد بنگاهها و نهادها، زیرساختها و سیاستهایی است که محیط کسب و کار و رقابت را شکل می‌دهند و کتاب پورتر در نقش یک پیشرو، با قوت زیادی این خلأ را پر نمود. دلیل سوم آنکه، این کتاب با رویکرد نظری قوی و مراجعه فراوان به تجربیات واقعی، توانسته پلی میان اهل کسب وکار و سیاستمداران دولتی، در موضوع توان رقابت ایجاد کند و از این طریق افقهای جدیدی را هم برای صاحبان صنایع و تجارت و هم برای سیاستگذاران باز می‌گشاید.
۳. اهمیت ویژگی بنگاهها و محیط کسب وکار
امروزه اهمیت شالوده‌های سیاسی و نقش مهم بنیانهای اقتصاد کلان در رقابت‌پذیری و توسعه اقتصادی، بر همگان روشن شده است. ثبات فضای سیاسی و نهادهای کم‌نقص سیاسی و حقوقی، شرایط اولیه مهمی را برای رقابت‌پذیری فراهم می‌آورند. در اقتصادکلان، سیاستی که در بردارنده دوراندیشی لازم برای مدیریت مالی دولت، تنظیم بدهی‌ها، متعادل کردن مخارج دستگاه حکومت، محدود کردن نقش دولت در اقتصاد و باز بودن دربرابر بازارهای بین المللی بوده و برسرمایه‌های انسانی و فیزیکی ‌تأکید داشته باشد, باعث رشد و شکوفایی ملی خواهد شد.
بسیاری از جوامع، فرایند تثبیت و آزادسازی را در اقتصاد کلان طی کرده‌اند. اما، وجود سیاستهای معقول و محکم در اقتصاد کلان و بستر سیاسی باثبات، از جمله شرایطی است که برای تضمین شکوفایی اقتصادی لازم است، ولی کافی نیست. همان قدر مهم ـ و چه بسا از آن مهمتر ـ شالوده‌های توسعه‌ای اقتصاد خرد است که در روشهای عملیاتی و استراتژی‌های بنگاه و نیز در نهاده‌های کسب‌و‌کار و زیرساخت، نهادها و سیاست‌هایی ریشه دارد که شکل‌دهنده محیطی است که بنگاههای کشور در آن رقابت می‌ورزند. تا وقتی که در سطح اقتصاد خرد، وضع به شیوه‌ای مناسب بهبود نیابد، اصلاح سیاسی و یا اصلاحات اقتصادی در سطح کلان به بار نخواهد نشست.
پورتر می‌نویسد: شکوفایی یک کشور، دیگر در گرو شرایط مناسب اقتصاد کلان نیست، بلکه شرایطی که بر اقتصاد خرد آن کشور حاکم است، نقشی همان قدر مهم دارد وهم بخش خصوصی و هم دولت باید اهمیت این نقش را درک کرده و آن را کانون توجه خود قرار دهند. برای مثال، هر چند، سیاستهای کلانی که نرخهای بالای سرمایه‌گذاری سرمایه‌ای را تشویق می‌کند، مفید خواهد بود، ولی به تنهایی باعث افزایش بهره‌وری نمی‌شود، مگر شکلهای خاص سرمایه‌گذاری مناسب باشد; مهارتهای لازم موجود باشد و صنایع پشتیبانی ایجاد شده باشد که سرمایه گذاریها راکارآمد سازد و فشارهای رقابتی و فشارهایی که بر شرکتها وارد می‌آید آن قدر پرتوان باشدکه انضباط بازار را پدید آورد. نرخهای بالای سرمایه‌گذاری عمومی در آموزش مدرسه‌ای در نهایت مفید نخواهد بود، مگر شرایط اقتصاد خرد در کشور، در شرکتها برای مهارت تقاضایی به وجود آورده باشد و برای تبدیل آموزش عمومی به دانایی تخصصی مورد نیاز کسب‌ و‌کار، نهادها و شیوه‌های مناسبی وجود داشته باشد.

نویسنده:احسان خاندوزی
پانوشت‌ها:
- OECD, The Industrial Policy of Japan, Paris ۱۹۷۲.
- Irfan ul Haque (۱۹۹۱) International Competitiveness: Public/Private Sector Interface. Economic Development Institute of World Bank, Washington: The World Bank. p.۴
- Ibid.p.۴
- Ibid.p.۱۳
- Michael Porter
- The Competitive Advantage of Nations (۱۹۹۸)
- مهمترین کتابهای پورتر عبارتند از:
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press, ۱۹۸۰.
Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press, ۱۹۸۵.
Competition in Global Industries. (editor) Boston, Harvard Business School Press, ۱۹۸۶.
The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press, ۱۹۹۰.
Strategy: Seeking and securing competitive advantage. (editor) Boston, Harvard Business School Press, ۱۹۹۱.
On Competition. Boston, Harvard Business School Press, ۱۹۹۸.
- Revealed Comparative Advantage
- Competitiveness
- شهیندخت خوارزمی. نگاه پورتر به بنگاه و توسعه اقتصادی. در مجله تدبیر شماره ۱۱۰
- Michael Porter.(۱۹۹۸) Op.cit. p.۱
- Ibid. p.۶
- Ibid. p.xxii
- Michael Porter.(۱۹۹۸) p.۲۶
- Ibid. p.۱۹
- Ibid
- Ibid. p.۲۵
- Robert Grant.(۱۹۹۱) Porter Competitive Advantage of Nation: An Assesment. Strategic Management Journal.Vol.۱۲. p.۵۴۰

- Michael Porter.(۱۹۹۸). Adam Smith address: Location, cluster and the new microeconomics of competition. Business Economics. Vol.۳۳. No.۱. p.۷

- business economics
- Michael Porter.(۲۰۰۳) Global Competitiveness Report. World Economic Frume. p.۲۶
- Ibid. p.۲۷
- Ibid. p.۲۸
- Ibid. p.۲۹
منابع:
۱ـ شهیندخت خوارزمی، نگاه پورتر به بنگاه و توسعه اقتصادی، مجله تدبیر، شماره ۱۱۰
۲-Irfan ul Haque (۱۹۹۱) International Competitiveness: Public/Private Sector Interface. Economic Development Institute of World Bank, Washington: The World Bank.
۳- Michael Porter. (۲۰۰۳) Global Competitiveness Report. World Economic Frume: New York: Oxford University press.
۴-Michael Porter (۱۹۹۸)The Competitive Advantage of Nations. New York: Oxford University press
۵-Michael Porter. (۱۹۹۸). Adam Smith address: Location, cluster and the new microeconomics of competition. Business Economics. Vol.۳۳. No.۱.
۶-Robert Grant. (۱۹۹۱) Porter Competitive Advantage of Nation: An Assesment. Strategic Management Journal.Vol.۱۲.
منبع:فصلنامه راهبرد یاس ، شماره4

 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


در بازار رقابتی، نیاز مبرمی به توسعه و بهبود انعطاف‌پذیری و نیز پاسخگویی سازمان وجود دارد. امروزه بسیاری از سازمانها و شرکتها با رقابت فزاینده‌ پایدار و نامطمئنی روبه‌رو هستند که به واسطه نوآوریهای تکنولوژیکی، تغییر محیطهای بازاری و نیازهای درحال تغییر مشتریان، شدت یافته است. این وضعیت بحرانی موجب اصلاحات عمده‌ای در چشم‌انداز استراتژیک سازمان، اولویتهای کسب وکاری، و بازبینی مدلهای سنتی و حتی مدلهای نسبتاً معاصر شده است.

به‌عبارتی می‌توان گفت که: رویکردها و راه‌حلهای گذشته دیگر قابلیت و توانایی خود برای رویارویی با چالشهای سازمانی و محیط بیرونی را از دست داده‌اند؛ یا بهتر است با رویکردها و دیدگاههای جدیدی جایگزین شوند. از این‌رو، یکی از راههای پاسخگویی به این عوامل تغییر و تحول سازمانی چابکی (Agility) است. در واقع، چابکی، به عنوان پارادایم جدیدی برای مهندسی سازمانها و بنگاههای رقابتی است.

در این مقاله به بیان تعریفها، ویژگیها و مضامین کلیدی پارادایم چابکی پرداخته می شود تا این کار مقدمه ای برای تلاشها و پژوهشهای آتی محققان و دست اندرکاران اجرایی باشد.
۱- تغییرات محیطی، عامل اصلی نیاز به چابکی
به نظر می‌رسد تغییر، یکی از ویژگیهای اصلی سازمانها در عصر رقابتی جدید باشد. کمتر سازمانی را می توان یافت که در یک دوره‌ی مثلاً سه تا شش ماهه یا حتی یکساله، تغییری را در محیط خود شاهد نباشد. با توجه به بافتی که در حال حاضر بر دنیای کسب و کار سازمانها حکمفرماست، سازمانها ناگزیر از انجام تغییراتی در نگرش، دانش، رویکردها، رویه‌ها و نتایج مورد انتظار خود هستند. شریفی و ژانگ (۱۹۹۹) با مطالعه فراوان، عرصه‌های دستخوش تغییر در محیط کسب و کار را بدین گونه طبقه‌بندی می‌کنند:
- ناپایداری و بی‌ثباتی بازار که به علت رشد بخش کوچکی از بازار، کثرت ارائه‌ محصولات جدید و نیز افول دوره‌ عمر محصول ناشی می‌شود.

- رقابت شدیدی که به دلیل بازار در حال تغییر سریع، افزایش فشار هزینه‌ای، رقابت پذیری فزاینده و توسعه‌ کوتاه مدت محصولات جدید به وجود می‌آید.

- تغییرات نیازهای مشتریان که به دلیل تقاضای سفارشی، افزایش انتظارهای کیفی و زمان حمل سریع‌تر به‌وجود می‌آید.

- شتاب تغییرات تکنولوژیکی که با معرفی تسهیلات تولیدی جدید و کارآمد، یکپارچگی سخت‌افزاری و نرم‌افزاری سیستم‌ها حاصل می‌گردد.

- تغییرات عوامل‌اجتماعی‌که برای حفاظت ‌محیط‌زیست، انتظارهای ‌نیروی‌کار و فشارهای حقوقی و قانونی پدیدار می‌شود.

البته علت تغییر و تحولات دنیای کسب و کار را می‌توان این‌گونه نیز برشمرد: قابلیت دسترسی فزاینده به فناوری، رقابت شدید بر سر توسعه فناوری، جهانی‌شدن بازارها و رقابت تجاری، رشد سریع دسترسی به فناوری، تغییر در میزان حقوق و دستمزد و مهارتهای شغلی، مسئولیت زیست محیطی و محدودیتهای منابع، و مهم‌تر از همه افزایش انتظارهای مشتری (اس تی جان و همکاران، ۲۰۰۱).

۲- تعریفهای مفهوم چابکی
واژه‌ چابک در فرهنگ لغت، به معنای: حرکت سریع، چالاک، فعال، و چابکی توانایی حرکت به صورت سریع و آسان، و قادر بودن به تفکر به صورت سریع و با یک روش هوشمندانه است. ریشه و زادگاه چابکی، ناشی از تولید چابک است و تولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق توسط تولیدکنندگانی که خودشان را برای افزایش عملکرد قابل ملاحظه‌ای آماده می‌کنند، پذیرفته شده است. در چنین محیطی، هر سازمانی باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر روش‌های تولید، و توان واکنش کارآمد به تغییرات را داشته باشد. در صورت داشتن چنین توانمندی‌هایی، به آن بنگاه تولیدی، سازمان چابک اطلاق خواهد شد.

تعریفهای زیادی برای چابکی ارائه شده است اما هیچ یک، مخالف با یکدیگر نبوده، یکدیگر را نقض نمی‌کنند. عموماً این تعریفها، ایده سرعت و تغییر در محیط کسب وکار را نشان می دهند. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی‌که مورد تائید همگان باشد، وجود ندارد. به باور شریفی و ژانگ(۱۹۹۹) چابکی به معنای توانایی هر سازمانی برای حسگری، ادراک و پیش بینی تغییرات موجود در محیط کاری است. چنین سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده، به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آنها در جایی دیگر چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیرمنتظره برای رویارویی با تهدیدهای بی‌سابقة محیط کاری و کسب مزیت و سود از تغییرات به عنوان فرصتهای رشد و پیشرفت تعریف می‌کنند. برایان ماسکل(۲۰۰۱) چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابل پیش بینی تعریف می‌کند. از این بابت، سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته، از آنها دوری کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور کنند. ورنادات(۱۹۹۹) معتقد است: چابکی را می‌توان به صورت همراستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری در جهت کسب مزیت رقابتی تعریف کرد. در چنین سازمانی، ‌هدفهای کارکنان با هدفهای سازمان در یک راستا قرار داشته و این دو توأم با یکدیگر درصدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی بدهند.

بر حسب نتایج و پیامدها، چابکی به معنای تغییرات پویا، موقعیت‌گرا و جسورانه (متهورانه) است که متضمن موفقیت در زمینه سهم بازار، و دستیابی به مشتریان انبوه می باشد. به عبارت دیگر، در اینجا منظور از چابکی، توانایی یک واحد کسب وکار برای رشد و بقاء در یک محیط رقابتی است که تغییرات آن مستمر و غیر قابل پیش بینی بوده، نیازمند واکنش سریع به بازارهای متغیر است.

بدون تردید، این امر از راه ارزش‌آفرینی در محصولات و خدماتِ مورد نیاز مشتریان صورت می‌گیرد (گولدمن و همکاران، ۱۹۹۵). بنابراین چابکی ممکن است به صورت توانایی یک سازمان برای واکنش سریع به نیازمندیهای بازار و نیازهای مشتریان تعریف شود.

به اعتقاد کید (۱۹۹۴) به منظور عملیاتی ساختن پارادایم چابکی، می‌توان آن را تلفیقی از مؤسسات بی‌شمار دانست که هر یک، چندین مهارت یا شایستگی‌کلیدی را برای فعالیتهای مشترک دارند و می توانند سازمان را به کمک یکدیگر برای واکنش سریع به نیازمندی‌های متغیر مشتریان، آماده سازند. کاملاً مشهود است که منظور اصلی کاید در اینجا، همان سازمان مجازی است.کاید یکی از جامع‌ترین تعریفهای چابکی‌سازمانی را این‌گونه ذکر می‌کند:
«سازمان چابک یک کسب وکار باسرعت، سازگار و آگاهانه است که قابلیت سازگاری سریع در واکنش به تحولات و وقایع غیرمنتظره پیش‌بینی نشده، فرصتهای بازار و نیازمندیهای مشتری را دارد. در چنین کسب وکاری فرایندها و ساختارهایی یافت می‌شود که سرعت، انطباق و استحکام را تسهیل کرده دارای سازمان هماهنگ و منظمی است که توانایی نیل به عملکرد رقابتی در محیط تجاری کاملاً پویا و غیرقابل پیش‌بینی را دارد و البته این محیط با کارکردهای کنونی سازمان بی‌تناسب نیست(کید، ۲۰۰۰)».

این تعریفها از چابکی، سازمان را پویا، موقعیت‌گرا، تغییرپذیر، و رشد محور تجسم می‌کنند. علت تمایل به پویایی در این است که شرایطی که امروزه از اثر آنها، یک سازمان به چابکی می‌رسد، ممکن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعیت‌گرایی نیز آن است که محیط بازار بر سطح چابکی مورد نیاز تأثیر می‌گذارد. دلیل تغییرپذیری نیز این است که چابکی در گرو حرکت سازمان به سمت سازگاری و تطابق است. آخرین مورد، چابکی به صورت رشد محور است که از راه توانایی سازمان برای ادراک و تصدیق مجدد چشم‌انداز، بازسازی استراتژی‌ها،‌ و نوآوری در فنون و تکنیکها مصداق می‌یابد.

چابکی به توانایی تولید و فروش موفقیت آمیز دامنة گسترده‌ای از محصولات کم‌هزینه، باکیفیت، زمانهای تاخیرکوتاه و تنوع اندازه محموله‌ها اشاره می‌کند که برای مشتریان متعدد و مشخصی از راه تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری ایجاد ارزش می‌کند. در واقع، چابکی یک توانایی اساسی است که ایجاب می‌کند سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی کند و بنا به این تعریف، تولیدکننده چابک، دارای سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوی دنیای کسب و کار داشته، با تواناییها و توانمندیهای معدود خود به رویارویی با آشفتگیها و نابسامانیهای نامحدود می‌پردازد و جنبه های مزیتی جریانهای تغییر را تسخیر می‌کند. مزایای حاصل از بهبود و افزایش سطح چابکی سازمانی را می توان در موارد زیر خلاصه کرد:
۱- پیشبرد سریعتر سازمان به سمت هدفهای از پیش تعیین شده؛
۲- خدمت رسانی بهتر،کاهش قیمتها، و ثبات سازمان؛
۳- کسب ارزش در قبال سرمایه گذاری در زمینه فناوری اطلاعات ؛
۴- کاهش حجم بودجه اختصاصی در زمینه فناوری اطلاعات؛
۵- برقراری هماهنگی لازم بین سرویس دهندگان فناوری اطلاعات ؛
۶- توانایی سازمان در تغییر فرایندها و بهبود عملیات کاری؛
۷- پاسخگویی سریعتر سازمان به نیازهای مشتری؛
۸- افزایش رضایت خاطر کارکنان؛
۹- پاسخگویی مناسب به تغییرات؛
۱۰- توسعه چشمگیر مهارتهای کارکنان؛
۱۱- افزایش ارزشهای کاری و عملیاتی؛
۱۲- توجه و تأکید بر کنترل سازمان؛
۱۳- پیشرفت ساختار فرایندهای سازمانی؛
۱۴- بهبود کنترل هزینه، و افزایش کارایی سازمان به دلیل کنترل و کاهش هزینه‌ها.

۳- سیر ظهور و پیدایی مفهوم چابکی
از اواخر دهه ۱۹۸۰ تا اواسط دهه ۱۹۹۰ در پی تحولات گسترده اقتصادی و سیاسی در سرتاسر جهان، تلاشها و اقدامات زیادی برای شناخت ریشه ها و عوامل موثر بر نظام های جدید در کسب و کار جهانی به مرحله عمل در آمده‌است. ایالات متحده امریکا برای نخستین بار، وقتی که رکود چشمگیری را در سهم کسب وکار جهانی به ویژه در عرصه تولید (که با رقابتهای جدیدی از سوی آسیا و اروپا روبه‌رو شده بود) به چشم دید، سکان رهبری این نهضت را در دست گرفت. در سال ۱۹۹۱ گروهی از متخصصان صنعتی مشاهده کردند که نرخ افزایش تغییرات در محیط تجاری از توانایی‌های سازمان‌های تولیدی سنتی در جهت تطبیق و سازگاری با آن، سریعتر و شتابان تر است. این سازمانها در استفاده از مزایای فرصتهایی که برای آنها ارائه می‌شد ناتوان بودند و این ناتوانی در تطبیق با شرایط تغییر ممکن بود در بلندمدت باعث ورشکستگی و ناکامی‌شان شود (هرمزی، ۲۰۰۱). بنابراین برای نخستین بار، پارادایمی جدید در گزارشی که عنوانش استراتژی بنگاه‌های تولیدی در قرن بیست و یکم: دیدگاه متخصصان صنعتی بود به وسیله مؤسسه یا کوکا (Iacocca) منتشر و به همگان معرفی شد (نایجل و داو، ۱۹۹۱). بلافاصله، عبارت تولید چابک به طور مشترک با انتشار این گزارش مورد استفاده عموم قرار گرفت (گوناسکاران و همکاران، ۲۰۰۱).

به عنوان تکمله مطلب بالا باید گفت که در سال ۱۹۹۱، دانشگاه لی‌های با حمایت مالی نیروی دریایی ایالات متحده آمریکا به همراه مؤسسه یاکوکا، مطالعاتی بر روی ۱۳ سازمان تولید کننده بزرگی مانند: جنرال موتور، جنرال الکتریک، آی. بی. ام، تگزاس اینستریومنت و … انجام دادند.

هدف از این مطالعه، پاسخ به این پرسش بود که سازمانهای موفق در سالهای قرن بیست و یکم، چه ویژگیهایی خواهند داشت. پس از آن، بیش از یک‌صد سازمان دیگر نیز مورد مطالعه قرار گرفتند و در سال ۱۹۹۱ این تحقیقات با عنوان مطالعه مؤسسات تولیدی در قرن ۲۱ نامگذاری شده، بعدها در سال ۱۹۹۵، حاصل این تحقیقات در کتاب استیون گولدمن، نایجل و پریس با عنوان: رقبای چابک و سازمان‌های مجازی انتشار یافت. از جمله نتایج پژوهشهای یاد شده می توان به این موارد اشاره داشت:
محیطهای رقابتی جدید، تحولات بسیاری را در میان سیستم های تولیدی و سازمانها به وجود آورده است.

سازمانهایی که دارای مزیتهای رقابتی در این محیط جدید باشند و به‌سرعت بتوانند محصولات را مطابق نیاز مشتریان تولید کنند، چابک و پیشرو هستند.

لازمه کسب چابکی، وجود سیستم تولید انعطاف پذیر، دارا بودن نیروی کار دانش پذیر، و ساختار مدیریتی مشوق نوآوریهای تیمی (چه در داخل و چه در بین سازمان ها) است.

اگر سازمانهای آمریکایی نتوانند به سمت تولید چابک حرکت کنند، استاندارد زندگی در این کشور با خطر جدی مواجه خواهد شد.

۴- قابلیت‌های کلیدی چابکی در سازمان
مؤسسه‌ها و سازمان‌های چابک نگران و دلواپس تغییر، عدم اطمینان و عدم پیش‌بینی در محیط کسب وکار خود هستند. بنابراین، این مؤسسه‌ها برای رسیدگی به تغییر، عدم اطمینان و عدم قابلیت پیش‌بینی در محیط کاری خود، به شماری از قابلیتهای متمایز نیازمندند (شهائی و رجب زاده، ۱۳۸۴). این قابلیتها چهار عنصر اصلی را شامل می‌شوند که به عنوان مبنای حفظ و توسعه چابکی به شمار می‌روند:
۱- پاسخگویی که به توانایی تشخیص تغییرات و واکنش سریع و بهره‌جویی از آنها اشاره دارد.
۲- شایستگی که بر توانایی کسب هدفها و مقاصد سازمان دلالت می کند.
۳- انعطاف‌پذیری و قابلیت سازگاری که عبارتست از: توانایی برای جریان دادن به فرایندهای مختلف و کسب هدفهای مختلف، با استفاده از تسهیلات یکسان.
۴- سرعت که عبارت است از توانایی انجام فعالیت‌ها در کم‌ترین زمان ممکن.

۴-۱- بهبود قابلیتهای چابکی در سازمان
در آینده و در زمان رقابت در محیط بازار رقابتی و پویا، شرکتها و سازمانها باید به فکر توسعه قابلیتهای چابک و استفاده از چابکی به عنوان مزیت رقابتی باشند. یکی از مشکلات تمرکز بر بهبود چابکی، پویایی و نیز اقتضائی بودن قابلیتی است که از پیش توسط سازمان تعریف شده است. چابکی در اینجا به عنوان یک راه بی‌پایان از بهبود مستمر قلمداد می شود و از آنجا که هیچ طرحی برای اندازه‌گیری چابکی در ادبیات این تئوری ذکر نشده است، تعیین سطح خاصی از چابکی مورد نیاز دشوار و مشکل است. در این راستا، فوکورکا و فلیدنر(۱۹۹۸) براساس نظرات ناکان (۱۹۸۶) و نیز نظرات فردوس و دی‌مِیِر (۱۹۹۰) مدلی را برای بهبود قابلیتهای چابکی تهیه و طراحی کرده‌اند. این مدل حاکی از آن است شرکت‌هایی که بدون در نظرگرفتن سایر قابلیتهای عملکردی، بر بهبود چابکی تأکید می کنند، احتمالاً با شکست و ناکامی روبه‌رو خواهند شد. پیش از شروع به ایجاد و کاربرد چابکی، لازم است مبنای شایستگی در سایر ویژگیهای رقابتی مشخص شود. این مدل تل‌ماسه‌ای شکل که به نوعی مدل بسط یافته فردوس و دی میر است، به شرکتها و سازمانها پیشنهاد می‌کند که در آینده برای رقابت و پایداری، بر بعد چابکی حساب ویژه‌ای باز کنند (فوکورکا و فلیدنر، ۱۹۹۸). همان‌گونه که در نمودار ۱ مشخص است، بهبود کیفیت پیش‌شرط ضروری برای بهبود و توسعه سایر قابلیت‌های رقابتی است. پس از دستیابی به سطح قابل قبولی از کیفیت، شرکتها و سازمانها باید کماکان به فکر توسع? تلاشهای کیفیت باشند و در عین حال، برنامه‌ها و راهکارهایی را برای بهبود قابلیت اطمینان خود تهیه و تنظیم کنند.

هنگامی که سطح قابل قبولی از قابلیت اطمینان به دست آمد، در عین تداوم دو فعالیت پیش، شرکتها یا سازمانها بایستی به انعطاف پذیری، پاسخگویی و قابلیت سازگاری روی بیاورند و مبتنی بر بهبود موفق در عرصه قابلیتهای انعطاف‌پذیری، شرکتها و سازمانها می توانند به سمت چابکی و چالاکی گام بردارند. به علاوه، تلاش برای بهبود چابکی نیز باید تحت حمایت و پشتوانه تلاشهای بهبود کیفیت، قابلیت اطمینان و انعطاف پذیری بیشتر نیز باشد.

۵- مضامین کلیدی در مفهوم چابکی
برای چابکی در سازمان، چهار مفهوم کلی تعریف می شود: مدیریت شایستگی‌های کلیدی، سازمان مجازی، قابلیت نوسازی سازمان، و سازمان دانش محور.

۵-۱- مدیریت شایستگی‌‌های کلیدی: نخستین ‌مفهوم نهفته در پارادایم چابکی، شایستگی‌های کلیدی است. مثلاً، شایستگی‌های‌کلیدی ‌نیروی ‌‌انسانی، عبارتست از: مهارت‌ها، معلومات، رفتارها و تجربه‌ها. با سرمایه‌گذاری‌در تعلیم و تربیت نیروی انسانی می‌توان شایستگی‌های کلیدی کارکنان و در نتیجه قابلیتهای سازمان را افزایش و توسعه داد، زیرا نیروی انسانی از منابع مهم سازمان محسوب می‌شود و اهمیت آن در تئوریهای پیشرفته مدیریت روز به روز بیشتر و حیاتی‌تر می‌شود. شایسته محوری به دلیل اهمیت استراتژیک و منافع بلندمدت آن، باید منجر به ایجاد این شرایط سه‌گانه شود:
۱) قابلیت پذیرش ریسک زیاد؛
۲) رسیدن به بینش وسیعی درباره بازارها؛
۳) غنی‌سازی ارزش‌های مشتری در محصولات نهایی، به طوریکه اقتباس و کپی‌برداری از محصولات برای رقبا مشکل و دشوار باشد.

البته، ایجاد شایسته ‌محوری، کار چندان ساده‌ای نیست. مدیریت باید از مسئولیتی منحصربه‌فرد در قبال مهارتهای اصلی و نیز کسب دانش و معلومات در سازمان برخوردار باشد. لازم است این کار باید با لیست‌کردن قابلیت‌های اساسی سازمان آغاز شده، تا حلقه‌های مفقوده مشخص شود. حلقه‌های مفقوده به وسیله همکاری و اتحاد با سایر سازمان‌ها احیاء می‌شود. همکاری در جایی که سازمان همسطح و همتراز رقبای خود می‌باشد، خیلی مهم و ارزنده است. این مسئله اشاره به این امر دارد که در حالت ایده‌آل، چابکی، رقابت و همکاری یک سازگاری دو طرفه و متقابل است. همکاری بین سازمان‌ها امکان پاسخگویی سریع به تقاضاهای متنوع را فراهم می‌سازد.

۵-۲- سازمان مجازی: مصداق و نمونه بارز یک سازمان چابک، استفاده از ساختار مجازی است.
سازمان مجازی در فرهنگ مدیریت واژه‌ای نو است که شکل و گونه جدیدی از سازمان را معرفی می‌کند. تغییرات گسترده و پیشرفتهای به دست آمده در عرصه فناوری اطلاعات در چند دهه گذشته، ضرورت تجدید نظر در مسائل مختلف از جمله ساختار سازمانی را اجتناب ناپذیر کرده است. به کارگیری فناوریهای اطلاعاتی، نظیر: اینترنت، پست الکترونیکی و نیز فراگیر شدن استفاده از کامپیوتر باعث شده تا شکلهای سازمانی جدیدی پا به عرصه وجود بگذارند که ماهیتی کاملاً متفاوت با سازمانهای سنتی، بزرگ و دیوانسالار دارند. ساختاراین سازمانها به صورت واحدهای کوچک، خودکفا و منعطف، همراه با سیستم‌های ارتباطی پیشرفته است. از ویژگیهای سازمان مجازی می‌توان به رقابت جهانی، ایجاد انگیزه در نیروی انسانی، استفاده بیشتر از تکنولوژی ارتباطات، تغییر ساختار سازمانی، کارآفرینی، طراحی مجدد مشاغل، حمایت از حسابرسی اجتماعی و حفاظت از محیط زیست، تاکید بر نرم افزار به جای سخت افزار، و پویایی فرایند خط‌مشی‌گذاری اشاره کرد.

در سازمان مجازی عامل مهمی که مجازی بودن را تعیین می کند، واگذاری فعالیتها به سازمان های دیگر و تأمین کالاها و خدمات با همکاری و مشارکت واحدهای خارج از سازمان است. هر اندازه این واگذاری یا برون‌سپاری گسترده‌تر باشد سازمان بیشتر به سوی مجازی شدن حرکت کرده است. بنا به فرض، سازمانی که تا اندازه‌ای کارها را به واحدهای داخلی تفویض کرده است، سازمان مجازی محدود محسوب می‌شود و سازمانی که اغلب قریب به اتفاق، فعالیتهای خود را به سازمان‌های بیرونی واگذار کرده، سازمان مجازی کامل است. درکل، سازمان‌های پارندی، سازمانهای شبکه ای و سازمانهای بدون مرز و به تازگی سازمانهای سه وجهی شبدری، همه روایتهای متفاوتی از مقوله سازمان مجازی هستند.

۵-۳- قابلیت تجدید ساختار: سازمانهای چابک به آسانی می‌توانند تغییر قابل‌توجهی را در تمرکز، متنوع‌سازی و نوسازی کسب و کار خود برای تسریع در رسیدن به یک هدف مخصوص ایجاد کنند؛ به گونه‌ای که این امر بتواند فرصتهای گرانبهایی را برای سازمان به وجود آورد. این سازمان‌ها قادر به پیشدستی در رقابت هستند وکلید این امر، ایجاد یک برنامه استراتژیک است که نقشه وسیعی از تواناییها، قابلیتها و مهارتهای اصلی سازمان را نمایان می سازد. این نوع از سازمانها دارای موقعیت‌ خوبی بوده، امتیازاتی از قبیل: سرعت، به دست آوردن بازار پیش از رقبا از راه محصولات جدید، و چابکی را از راه فراهم‌آوردن محصولات موردنیاز مشتریان پیش از ایجاد و مطرح شدن نیاز آنان‌ دارند. برای ‌این‌ منظور، مدیریت ‌باید در تکنولوژیهایی سرمایه‌گذاری‌کندکه‌ در سطح‌کارخانه انعطاف‌پذیری عملیاتی ایجاد می‌کنند.

۵-۴- سازمان دانش‌محور: صاحب‌نظران تعریفهای زیادی را از دانش در سطح سازمان ارائه کرده‌اند که شامل تجربه‌های افراد سازمان، گزارشها، بانک‌های اطلاعاتی و پرونده‌ها است. سازمان‌هایی که قصد چابک شدن را دارند باید نیروهای تربیت شده و دارای انگیزه خوب را با یک مجموعه درست از مهارت‌ها، تجربه و دانش ارتقاء دهند؛ به گونه‌ای که این امر جزء ضروری و جدانشدنی از استراتژی شرکت قلمداد شود. اطلاعات و دانش در چنین سازمانی در اختیار نیروی کار بوده و بطور خلاصه می‌توان گفت که تفکر دانش به منزل? قدرت است بر چنین سازمان‌هایی حکمفرماست.

نتیجه گیری
امروزه، محیط سازمانها آبستن تغییرات، فرصتها و چالشهای زیادی است که توانایی و قابلیت رویارویی با آنان را می توان از سازمانها انتظار داشت. از یک طرف، داشتن نگاه استراتژیک به تغییرات و فرصتهای حاصل از تغییرات، و از طرف دیگر، بهبود تواناییها و زیرساختهای سازمان می تواند سازوکار مناسبی برای موفقیت بلندمدت و پایدار سازمان باشد. با این نگاه، در این مقاله از تعریفها، ویژگیها و مضامین کلیدی پارادایم نوظهور چابکی سخن به میان آمد تا دستمایه‌ای برای آغاز تحقیقات بنیادین و اساسی در عرصه سازمانها (نه فقط عرصه تولید که خاستگاه تولید چابک است) باشد.

منابع
۱- شهائی، بهنام؛ سبحانی نژاد، مهدی: سازمان یادگیرنده (مبانی نظری، الگوی تحقق و سنجش)؛ چاپ اول، انتشارات یسطرون. (۱۳۸۵)
۲- شهائی، بهنام؛ رجب زاده، علی: بررسی ابعاد ارزیابی چابکی سازمانی در سازمانهای دولتی با رویکرد فناوری اطلاعات، دومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات، اسفندماه، ایران (۱۳۸۴).
۳- شهائی، بهنام(۱۳۸۵): بعد انسانی چابکی سازمان، مجله تدبیر، شماره ۱۷۵، آذر ماه، سازمان مدیریت صنعتی.
۴- Dove, R (2001): Responsibility: the language, structure, and culture of the agile enterprise. New York: Wiley.
5- Ferdows, K; De Meyer, A (1990): Lasting improvements in manufacturing performance: in search of a new theory, Journal of Operations Management, Vol. 9 No. 2, pp. 168-83.
6- Goldman, S; Nagel, R; Preiss, K (1995): Agile competitors and virtual organizations, Kenneth: van No strand Reinhold.
7- Hormozi, A.M (2001): Agile Manufacturing: the next Logical Step, Benchmarking an International Journal, 8 (2), 2001, 132-143.
8- Kidd, p (2000): Two definitions of agility, available at website address: www.CheshiireHenbury.com .
Li Jin-Hai and et.al (2003): the evolution of agile manufacturing, business process management journal, vol.9, no.2, pp 170-189.
9- Maskell, B (2001): The age of agile manufacturing, Supply Chain Management: An International Journal; Vol.6, No 1, pp. 5-11.
10- Sharifi, H and Zhang, Z (2001): Agile manufacturing in practice: Application of a methodology, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, No.5/6, pp.772-794.
11- St. John CH, Cannon, A; Pouder, R (2001): Change drivers in the new millennium: an agenda for operations strategy research, J Oper Manage 2001; 19:143–۶۰٫
۱۲- Vernadat, F (1999): Research agenda for agile manufacturing, LGIPM, ENIM/University International Journal of Agile Management Systems, 1/1, 37-40.
13- Vokurka, R; Fliedner, G (1998): The journey toward agility, Industrial Management & Data Systems 98/4, pp.165–۱۷۱٫

بقیه منابع در دفتر مجله محفوظ است.
بهنام شهائی: کارشناس ارشد مدیریت دولتی از دانشگاه پیام نور و پژوهشگر مرکز مطالعات مدیریت و بهره‌وری ایران


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


شنبه 17 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

بروز بحران در سازمانهای مختلف با بینش مثبت بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، و… به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می شود.
هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحرانهای سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی از بین می رود. بحران در سازمانها یک دفعه به وجود نمی آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می شود.

برای پیشگیری از بحرانهای منفی و مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل گیری خمیرمایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر (total Quality Management) است. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب و بحران یاب است، بر این اساس و باتوجه به نقش موثر مدیریت کیفیت فراگیر در پیشگیری از مدیریت بحرانهای سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم ومؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی، مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر تبیین و به نقش نظام مدیریت کیفیت فراگیر (t.q.m) در پیشگیری از بحرانهای نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.
مؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی
بحرانهای سازمانی شرایطی را فــــراهم می کنند که روند عادی کار و فعالیت با وقفه موقت و یا نسبتاً پایدار مواجه می شود. بحران عبارت است از وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده و پایداری آن را به هم می زند.
بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدیدکننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیک های موجود برای مدیریت دارد.(۱)
در بروز بحرانهای سازمانی عوامل مختلفی دخیل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها می تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بیشتر ناشی از نارسائیهای محیط داخلی و عدم موفقیت مدیریت ناشی می شود. به طور خلاصه می توان گفت بحران، درنتیجه مدیریت ناموفق پیدا می شود و یک مدیریت اثربخش می تواند اخطارهای بحران را دریابد و بعضی نشانه ها را از قبل پیش بینی کند. عوامل درون سازمانی موثر در بحــــران را در شش گروه می توان جمع بندی کرد:
نحوه عملکرد مدیران سازمان؛
عدم کفایت تجربه و جمع آوری اطلاعات؛
ارزشها، عقیده و نگرش مدیریت؛
پیشینه تاریخی و تجارب سازمان؛
مرحله عمر زندگی سازمان؛
ویژگیهای دیگــر سازمان نظیر درجه تمرکز و… (۲)
از دیدگاه دیگر، عوامل زاینده بحرانهای سازمان را می توان در پیچیدگی، پیوندگی اندازه دامنه، سرعت و هویدایی دانست. (۳)
بحرانهای سازمانی معمولاً خبر نمی کنند و یکی از ویژگیهای عمده آنها همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم گیرندگان را با هیجان و اضطراب مواجه می کند. به طورکلی، عوامل موثر در بروز بحران و شــدت و ضعف آن را می توان در شکل شماره ۱ نشان داد.

مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر
در مدیریت کیفیت فراگیر بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کار تاکید شده است. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزییات کار را دربردارد.
در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر می توان به نکات زیر اشاره کرد:
کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری می گردد؛
منطقی بودن قیمت؛
مشارکت کلیه کارکنان شرکت؛(۴)
اصلاح مداوم فرایندهای کاری؛
حل مسئله ریز و درشت سازمان برحسب اولویت؛
سرشکن کردن تصمیم گیری درکل سطوح سازمان.
مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات وکالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می کند و در جستجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را با نگرش تامین نیازمندیهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد. برای مدیریت کیفیت فراگیر سه محور بیان شده است:
مشتری گرایی؛
کارگروهی؛
نگرش علمی تصمیم گیری.(۵)
در مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر مؤلفه های زیر نهفته است:
چشم انداز گرایی؛
راهبری سازمان به شکل موثر؛
همکاری با پیمانکاران و تامین کنندگان؛
توسعه مشارکت کارکنان؛
فرایندگرایی؛
خلاقیت و بهبود مستمر؛
مسئولیتهای اجتماعی سازمان؛
نتیجه گرایی.
به طورکلی، مدل عملیاتی مدیریت کیفیت فراگیر را می توان در شکل شماره ۲ نشان داد.
مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارها و الگوهای خود سازمان را بهبود می بخشد و مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد و از بروز بحرانهای مخرب جلوگیری می کند. این سیستم درصورت بروز بحران به مدیران و دست اندرکاران کمک می کند تا به نحوی مطلوب بحران را مدیریت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر در ابعاد زیر به پیشگیری از بحران و یا مدیریت بحران کمک می کند.
۱ – کمک به اندازه پذیر کردن مشکلات سازمانی: یکی از عوامل موثر در بروز بحرانهای سازمانی نبود شاخصهای معین و مشخص و اندازه پذیر نبودن مشکلات است. بعضاً مدیران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولی به دلیل نداشتن شاخص و یا مشخص نبودن نحوه اندازه گیری نمی توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتیجه بحران به وجود می آید.
زمانی در سازمان بحران به وجود می آید که ما نتوانیم پدیده ها را اندازه گیری کنیم و اگر ما نتوانیم پدیده ها و مسائل را اندازه پذیر کنیم، درآن صورت نمی توانیم بر آنها مدیریت کنیم و نتیجه آن پس از مدتی، بروز بحران است.
نظام مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق شاخص سازی زمینه های بروز بحران را در سازمان ازبین برده و به راحتی به مدیران و کارکنان کمک می کند که بر بحرانهای سازمانی فائق آیند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد شاخص سازی از راههای زیر در پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می کند:
۱ – مقادیر کمی برای مسائل و مشکلات سازمانی تعیین می کند؛
۲ – همواره به دنبال تعیین فاصله وضع موجود و مطلوب است؛
۳ – معیارهای مناسبی برای انتخاب شاخصهای سازمانی به دست می دهد؛
۴ – با الگوبرداری و مقایسه سازمان با آن وضعیت را مشخص می کند؛
۵ – با ارائه چک لیست های کنترلی تسلط بر اوضاع سازمانی را راحت تر می کند؛
۶ – ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه می دهد.
۲ – نهادی کردن مشکلات سازمانی: نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازمانی است. زمانی که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بی تفاوت باشد پس از مدتی مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعیت پیچیــــده ای را به وجود می آورد که نتیجه آن بروز بحران سازمانی است.
مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارهایی که به کار می گیرد مکانیسم دائمی در سازمان طراحی و پیاده سازی می کند که دائماً مشکلات شناسایی گردد. به کارگیری تکنیک هایی نظیر طوفان مغزی در مدیریت کیفیت فراگیر موجب شناسایی مشکلات توسط همه کارکنان سازمان می گردد.
۳ – ارائه الگوبرای شناخت گلوگاههای سازمانی: در سازمانها معمولاً گلوگاههای کاری منشا بروز بحران هستند و یا حداقل بروز بحران سازمانی را تسریع می کنند. مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق مکانیسم های خود، سازمان را قادر می سازد تاگلوگاه خود را شناسایی و مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولویت بندی کند.
در این راستا، مدیریت کیفیت فراگیر از دو طریق به پیگیری بحران می پردازد:
تعیین محورهای اساسی که به مرور برای سازمان گلوگاه می شوند، معمولاً مدیریت کیفیت فراگیر به شکل اصولی و منطقی روی محورهای اساسی زیر متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد.
مکانیسم دیگری، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان به کار می گیرد و تا از بحران پیشگیری شود.
اولویت بندی مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان است که معمولاً شناسایی مشکلات ریز و درشت سازمان کار زیاد دشواری نیست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزدیک تر می کند عدم اولویت بندی مشکلات بوده که این امر وقت و انرژی صرف حل مشکلات نمی شود. به طورکلی، مدیریت در این بعد، مدیریت فراگیر با ارائه روشهای زیر اولویت بندی مشکلات به شکل عملیاتی و جدی کمک می کند تا از بحران سازمان پیشگیری شود.
روش اولویت گذاری مسائل با استفاده از مقایسه دوجفتی؛
روش تعیین اولویت مسائل و مشکلات ازنظر قابلیت اجرایی در واحدهای سازمانی؛
روش اولویت بندی مسائل با استفاده از ماتریسی اثربخشی و سهولت حل مسئله.
۴ – ایجاد حساسیت نسبت به زمان: یکی از بیماریهای مدیریت در سازمانهای دولتی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهای سازمانی در موعد مقرر، زمینه های بروز بحران به وجود می آید. معمولاً بحران طی زمان طولانی شکل می گیرد.
یکی از شاخصها و معیارهایی که با آن درمورد مــــاهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زیرا استفاده از زمان به عنوان یک منبع، شاخصی برای کارامدی مدیریت یک سازمان است. یکی از شیوه ها و ابزارهایی که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتیجه بخشی از بحرانها را پیشگیــــری می کند، پیاده سازی نظام مدیریت فراگیر است و این به خاطر این است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می دهد. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد ایجاد حساسیت نسبت به زمان به طریق زیر از بحرانهای سازمانی پیشگیری می کند:
میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می سازد؛
کــارکنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می کند؛
زمـــــان بندی درعمل به افراد آموزش داده می شود؛
همواره گذشته، حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی دار می کند. (۶)
۵ – به کارگیری راه حلهای خلاقانه در سازمان: یکی از عواملی که می تواند سازمان را در مقابل بحرانهای نامطلوب تضمین کند، وجود خلاقیتهای فردی و جمعی و به کارگیری روشهای خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقیت موجب جاری شدن ایده ها و افکار جدید در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از این بابت سازمان با محیط خود سازگار می گردد. برای افزایش خلاقیت، به کارگیری روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهی در حلقه های کیفیت بسیار اهمیت دارد. ثابت شده است که خلق ایده ها به وسیله کارجمعی کارکنان در گروههای کیفیت بهتر از انجام فعالیتهای فردی است.(۷)
مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق به کارگیری راه حلهای خلاقانه براساس شکل شماره ۳ به پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می کند.

۶ – خودارزیابی فردی و سازمانی: خودارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک و فراگیر فعالیتها و نتایج حاصل از آن در یک سازمان که باعث می شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمینه های بهبود خود را ارزیابی و به خوبی شناسایی کنند و فعالیتهای برنامه ریزی شده برای بهبود مستمر را تدوین کنند. (۸)
خودارزیابی به سازمان کمک می کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی، فرصتها را تشخیص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهایتاً از بروز بحران جلوگیری کند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استقرار ابزارهایی برای خودارزیابی از بروز بحرانهای سازمان جلوگیری می کند.
۷ – طراحی مکـــانیسم تلفیق فرایندمداری و نتیجه مداری: یکی ازعوامل موثر در بروز بحرانهای سازمان غافل شدن از فرایندهای سازمانی است. زمانی که بر فرایندها به شکل مطلوبی مدیریت شود فرایندهای سازمانی به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگیری می شود. توجه تنها به فرایند بدون نگرش به نتایج مطلوب نیست و صرفاً به نتیجه فکر کردن نیز سازمان را از بحران رهایی نمی دهد. مدیریت کیفیت فراگیر و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار از بروز بحرانهای نامطلوب سازمانی جلوگیری می کند.
نتیجه گیری
بروز بحرانهای سازمانی باتوجه به تحولات محیطی امر اجتناب ناپذیری است، برای پیشگیری و مدیریت بر بحرانهای سازمانی مکانیسم های مختلفی وجود دارد که یکی از آنها مدیریت کیفیت فراگیر است.
با استقرار مدیریت کیفیت فراگیر در دو بعد می توان بر بحران مدیریت کرد، از یک طرف زمینه و ریشه های شکل گیری بحران شناسایی و تحت کنترل قرار می گیرد و بحران به حداقل ممکن می رسد و از طرف دیگر، درصورت بروز بحــــران، مدیریت بر آن راحت و ساده می گردد.
مدیریت کیفیت فراگیر با مکانیسم های کمک به شاخص سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههای سازمانی، ایجاد حساسیت نسبت به زمان، به کارگیری راه حلهــــای خلاقانه، مداوم سازی خود ارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار به پیشگیری از بروز بحرانهای سازمانی کمک و مدیریت بر آن را ساده و لذت بخش می کند.
منابع و مأخذ:۱ – مهشید، یزدان پناه، برنامه ریزی و مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره ۱۲۷، آبان ۸۱ ، ص ۵۱
۲ – مهرگان تحویلداری و مهین اکبری، مدیریت بحران و چگونگی مقابله با آن، مجله مدیریت، شماره ۵۳ و ۵۴، مهر و آبان ۱۳۸۰ ، ص ۴۵٫
۳ – فاتحی، روشهای موفقیت در مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره ۱۲۳، تیرماه ۱۳۸۱، ص ۸۸
۴ – ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، خرداد ۱۳۸۰، ص ۵۰
۵ – علی، محمد مصدق راد، مدیریت کیفیت فراگیر، مدل چنگالی، مجله تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۱۳۸۱، ص ۷۷
۶ – ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، خرداد ۱۳۸۰، ص ۵۳
۷ – داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان، مفاهیم و فلسفه مدیریت کیفیت جامع، مجله تدبیر، شماره ۱۲۹، دی ماه ۸۱ ، ص ۶۲
۸ – غلامرضا، توکلی، مدیریت کیفیت، یک گام به سوی توسعه اقتصادی، مجله تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۸۱، ص ۱۲۳
ایرج سلطانی: عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد واحد نجف آباد و مدیر تحقیقات نیروی انسانی شرکت فولاد مبارکه

دکتر ایرج سلطانی


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


با پیشرفت روشهای مدیریتی و نیز افزایش رقابت در بازار سیستم های حسابداری قیمت تمام شده و هزینه یابی استاندارد، پاسخگوی نیازهای روز جهت سنجش و کنترل هزینه های فرایندهای ساخت و تولید نیستند. بنابراین، برای کنترل بهتر و دقیق تر هزینه ها به روشهای بهتری نیــــاز است. در همین راستا روشهایی مثل هزینه یابـی مبتنی بر فعالیت، مطرح شده اند.

هزینه یابی کیفیت نوعی روش هزینه یابی مبتنی بر فرایند است که در آن هزینه های فعالیتها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. حسابداری کیفیت امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه از بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجیها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد.

مدیریت پروژه زمینه ای است که در آن به دلیل ریسک بالا و ماهیت احتمالی فعالیتها و نتایج خروجی آنها، نیاز به روشهای دقیقتر و نوین احساس می شود. در این مقاله ابتدا به معرفی زمینه هزینه یابی کیفیت پرداخته می شود سپس با تعریف یک ساختار عمومی برای فعالیتهای پروژه ها، هزینه های مربوط به سرمایه گذاری برای تضمین کیفیت و هزینه های پیشگیرانه و همچنین هزینه های مربوط به عدم تامین کیفیت در هر مجموعه فعالیت شناسایی شده و درنهایت با دسته بنـدی این هزینه ها ساختار کلی هزینه های کیفیت در پـروژه ها معرفی می شود و در ادامه روش ترازنامه هزینه های کیفیت، تدوین و معرفی شده است.

مقدمه
هزینه یابی کیفیت روش هزینه یابی مبتنی بر فرایند است که به لحاظ مفهومی به دنبال سنجش و ایجاد تعادل بین هزینه های پیشگیرانه و هزینه های تضمین کیفیت در برابر هزینه های بدی کیفیت و ضایعات و نارضایتی مشتری است. در این روش که در دل سیستم حســابداری مالی و صنعتی ایجاد می شود هزینه های انجام فعالیتها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. دکتر دمینگ، معتقد است که کیفیت به هزینه های پایین تر منجر می گردد (در مقابل کیفیت گران است). درواقع این گفته تاییدی است بر توجه نکردن صرف به فعالیتهای پیشگیرانه و داشتن نگرش جامع به هزینه فعالیتها و نتایج حاصل از انجام آنها.

حسابداری کیفیت با تعیین اینکه ما چقدر برای دستیابی به کیفیت هزینه می کنیم و در مقابل چقدر هزینه های بدی کیفیت داریم، امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجیها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد.

بـــــاتوجه به اینکه بخش قابل توجه هزینه های یک سازمان در قالب هزینه های کیفیت سازمانی قابل دسته بندی هستند لذا استفاده از روشهای هزینه یابی کیفیت، امکان کنترل دقیق اغلب هزینه های محسوس و حتی غیرمحسوس هزینه ها را فراهم می کند.

پروژه ها نیز از این قاعده مستثنی نیستند و یا حتی درصد قابل توجه تری از هزینه های مازاد و قابل صرفه جویی کیفیت را نسبت به سایر انواع تولیدی و… شامل می شوند لزوم تحلیل و بررسی کارشناسی در این زمینه نمایان می شود.

ساختار هزینه های کیفیت
طبق تعریف، هزینه های کیفیت شامل کلیه مخارجی هستند که کلیه عوامل اعم از تولیدکننده، مصرف کننده و یا جامعه از بابت کیفیت محصـــــــــول یا خدمات متحمل می شوند.(۱) هزینه های مرتبط با کیفیت عبارتنداز: مخارج مربوط به پیشگیری از بروز عیب، هزینه های به کارگیری یا عملیات، فعالیتهای ارزیابی کیفیت به اضافه خسارات ناشی از شکستهای درونی و بیرونی.

درمورد دسته بندی هزینه های کیفیت در پــــروژه نظرات گوناگونی وجود دارد که رایج ترین این دسته بندیها به قرار زیر است:

الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیری کیفیت: این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، فرهنگ‌، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. هزینه های طراحی سیستم کیفیت، هزینه های آموزش، و هزینه های گزارشگیری در این گروه قابل دسته بندی هستند.

ب) هــزینه های ارزیابی کیفیت: شامل کلیه هزینه های کنترلی از قبیل بازرسی و آزمون مواد ورودی به خط، مواد حین تولید ومحصولات نهایی،
ارزیابی و ممیزی سیستم کیفیت، ارزیابی پیمانکاران می گردد. فعالیتهای ارزیابی برای حصول اطمینان از اجرای طرحهای مشخص شده در بخش طرح ریزی صورت می گیرند.

پ) هـــزینه های شکست درون سازمانی: هزینه های شکست درواقع هزینه هاینرسیدن به کیفیت در فرایندهای پیشگیرانه است. این هزینه ها دو دسته اند شامل هزینه هایی که در داخل ســـــازمان ایجاد می شوند از قبیل هزینه های ضایعات و دورریز، هزینه های اصلاح مواد و قطعات فاقد کیفیت، هزینه های فروش محصول با قیمت کمتر، هزینه های متروک شدن اقلام انبار شده، هزینه های تورم نیروی کـــــار کنترل و ارزیابی کیفیت، و هزینه های مشابه که در داخل سازمان به صورت مستقیم پرداخته می شوند.

ت) هــــزینه های شکست برون سازمانی: هزینه های شکست برونی شامل آن دسته از هزینه هایی است که پس خروج محصول به شرکت به دلیل برآورده نشده احتیاجات مشتریان به شرکت وارد می آید. برخی از این هزینه ها عبارتند از هزینه های قطعات و مواد گارانتی یا ضمانت کیفیت کالا، هزینه های بازگرداندن محصول، هزینه های تعمیر محصول دردست مشتریان، هزینه های از دست دادن مشتریان.

ساختار فعالیتها در پروژه ها
قبل از شروع تعریف هزینه های کیفیت به تعریف چکیده ای در رابطه با پروژه و فعالیتهـــای پروژه ها می پردازیم پروژه مجموعه ای از فعالیتهای به هم وابسته جهت برآوردن یک هدف است که از سه ویژگی زیر پیروی می کند:

منحصر به فرد بودن (تاثیر محیط، شرایط، نوع کارایی پروژه)؛
حجم بالای فعالیتها؛
تکراری نبودن پروژه به صورت تولید انبوه.
هر پروژه دارای یک ساختار شکست کار (WBS) منحصر به فرد است که به دلیل تاثیر عوامل محیطی حتی برای پروژه های مشابه نیز یکسان نخواهدبود. اما در کلیات مجموعه فعالیتهای پروژه ها می توان به نوعی توافق دست یافت.

در اینجا برای اینکه بتوان روی هزینه های پروژه بحث کرد یک ساختار کلی نمونه از فعالیتهای پروژه معرفی می شود. شکل شماره یک نمونه ای از ساختار مجموعه فعالیتهای کلی پروژه ها را نشان می دهد. اگر پروژه ای مجموعه ای از فعالیتهای معرفی را نداشته باشد می توان هزینه های مربوطه را درنظر نگرفت.

در هریک از این مجموعه فعالیتها، فعالیتهایی برای اطمینان از کیفیت انجام آنها و مطابقت آنها بـــــا اهداف پروژه طراحی، برنامه ریزی و اجرا می شوند. برای شناسایی و اندازه گیری هزینه های کیفیت در پروژه، ابتدا باید این فعالیتها و نتایج حاصل از عدم انجام و یا انجام آنها شناسایی و در قالب دو گروه فعالیتهــــای طرح ریزی و ارزیابی کیفیت طبقه بندی شود. سپس نتایج حاصل از عدم انجام یا انجام ناقص این فعالیتها تحلیل شده و در قالب هزینه های شکست درون و یا برون سازمانی طبقه بندی کرد. باید توجه داشت هر فعالیت پیشگیرانه ای باید بر روی نتایج شکستها تاثیر داشته و باعث کاهش آنها شود در غیر این صورت باید فعالیت مربوطه حذف گردد.

بعداز ایجاد ساختار دسته بندی مناسب و به نظم درآوردن هزینه ها، می توان به بررسی و تحلیل هزینه های عمده کیفیت و برنامه ریزی برای ایجاد چشم انداز مناسب در پروژه پرداخت.

آنچه که از دید مشتری یک پروژه مهم است را می توان به سه دسته تقسیم کرد: قیمت، کیفیت، و سرعت تحویل. بنابراین، هر چیزی که باعث کاهش کیفیت محصول، افزایش هزینه عملیات، و تأخیر در تحویل پروژه شود به عنــــــوان یک عامل مانع کیفیت، شناسایی می گردد.

حال به تعیین و شناسایی فعالیتهایی که در هر مجموعه فع‎۰۶:۰۲ ق.ظ ‎۰۲/‎۱۰/‎۱۳۸۳الیت جهت دستیابی به کیفیت صورت مــــــی گیرند و هزینه های کیفیت می پردازیم:

۱ – مرحله امکان سنجی اقتصادی و فنی: هزینه بررسی کیفیت مطالعات فنی، مکان یابی و بررسیهای اقتصادی در برابر هزینه های زیان ده بودن پروژه، و نرسیدن به تولید اسمی.

۲ – مرحله تهیه مدارک استعلام: هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام در برابر هزینه اعمال تغییرات در طراحی و ساخت.

۳ – مرحله استعلام و بررسی پیمانکاران و انتخاب پیمانکار: هزینه جمع آوری اطلاعات و بررسی سیستماتیک ارزیابی و انتخاب پیمانکاران در برابر هزینه های تأخیر در ساخت.
۴ – مرحله عقد قرارداد: الف – هزینه بیمه سرمایه پروژه در برابر هزینه بروز حوادث غیرمترقبه؛
ب – هزینه بازبینی فنی – حقوقی قرارداد توسط متخصصان در برابر دستمزد آنها.۵ – مرحله طراحی: هزینه انجام بازرسی و تایید کیفیت نقشه ها توسط متخصص حرفه ای در برابــــر دستمزد متخصصان و هزینه های دوباره کاری در فعالیتهای سیویل و ساخت تجهیزات.
۶ – مرحله انجام فعالیتهای سیویل و ساختمان: هزینه بازرسی کیفیت کار بتن ریزی در برابر هزینه کیفیت نامطلوب بتن.
۷ – مرحله ساخت ماشین آلات: کنترل کیفیت حین ساخت در بــــرابر هزینه ها و زمان دوباره کاری.
۸ – مرحله خرید تجهیـزات و اقلام استاندارد: الف – مهندسی خرید اقلام استاندارد در برابر عدم تطابق در اقلام استاندارد با نیازهای پروژه؛
ب – کنترل اقلام حین تحـــــویل در برابر هزینه های بازگرداندن اقلام ارسال شده.
۹ – مرحله بسته بندی: هزینه کیفیت بسته بندی در برابر هزینه صدمات به محصولات.
۱۰ – مرحلـه بارگذاری وسایل حمل ونقل: هزینه های استفاده وسایل مناسب برای بارگیری در برابر هزینه صدمات به محصولات.
۱۱ – مرحله حمل ونقل: الف – هزینه استفاده از وسایل مناسب برای حمل ونقل در برابر هزینه تأخیرات حمل؛
ب – هزینه بیمه بار در برابر هزینه حوادث حین حمل و بارگیری.
۱۲ – مرحله بارگیری: هزینه ضایعات بارگیری.
۱۳ – مرحله انبارداری: هزینه نگهداری اقلام در انبار هزینه ضایعات نگهداری نامناسب در انبار.
۱۴ – مرحله نصب: هزینه دوباره کاری و تأخیر به دلیل اشکالات در طراحی و اشکالات ساخت به دلیل عدم تطبیق قطعات استاندارد، عـــــــدم تطبیق فونداسیون، عدم تطبیق ماشین آلات.
۱۵ – مرحله تست منطقه ای یا تست سرد: الف – هزینه تست سرد در برابر هزینه تعیین منطقه بروز اشکال؛
ب – هزینه دوباره کاری در حین انجام تستها.
۱۶ – مرحله بارگذاری و تست گرم: هزینه های خطایابی در سیستم: هرچه کیفیت و نظم انجام فعالیتها در مراحل قبل بهتر باشد این هزینه ها کمتر خواهندبود.

۱۷ – مرحله تحویل پروژه و پایان: هزینه عدم دریافت حسن انجام کار به دلیل کیفیت نامطلوب.

اکنـــــون با مشخص شدن فعالیتهای طرح ریزی و کنترل و ارزیابی کیفیت در یک پروژه و نتایج حــــاصل از اجرای آنها، به دسته بندی هزینه ها می پردازیم. در اینجا به طور خلاصه به معرفی اجزای این هزینه ها پرداخته می شود با ذکر این توضیحات کافی درمورد همه گروههای هزینه ها از حوصله این مقاله خارج است.

الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیــــــری کیفیت. این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، روش، فرهنگ، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. اصلی ترین گروههای موجود در آن به قرار زیر است:
الف – ۱) هزینه های طرح ریزی کیفیت شامل هزینه فعالیتهایی که برای تهیه طرحهای کیفیت مجموعه های مختلف پروژه، تهیه طرحهای جامع کیفیت در پــروژه، سیستم اطلاعاتی هزینه یابی کیفیت، سیستم اطلاعاتی کیفیت، نظام استاندارد ایزو و تست قابلیت برآورده کردن نیازها و… صـــــورت می گیرد. همچنین هزینه های تهیه، تکثیر و توزیع جزوات و مستندات مربوط به نحوه پیاده کردن طرحهای تهیه شده نیز در همین گروه لحــاظ می گردد؛ الف – ۲) هزینه های آموزش مانند هزینه های خرید کتاب، شرکت در سمینارها، ایاب و ذهاب و اقامت کارشناسان در داخل و خارج و دوره های توجیهی جهت انجام کار طبق دستورالعملها؛

الف – ۳) هزینه استخدام نیروی انسانی کارآمد و هزینه اضافی استخدام نیروهای کیفی؛

الف – ۴) هزینه های طراحی و کنترل فرایند عبارتند از هزینه فعالیتهای مرتبط با بررسی قابلیتها و توانائیهایی به منظور کسب صحت اطمینان از فعالیتهایی که در فرایند پروژه صورت می گیرد؛

الف – ۵) هـــزینه های گـــزارش دهی: هزینه های گــــزارش دهی کیفیت کـــه در این دسته بندی علاوه بر هزینه های نفر – ساعت موردنیاز جهت انجام سیستم های گزارش دهی، باید هزینه های اداری مربوطه را نیز لحاظ کرد؛
الف – ۶) هزینه بررسیهای فنی و اقتصادی و مکان یابی. مرحله امکان سنجی فنی معمولاً امکان سنجی مناسب در جهت افزایش امکان موفقیت پـــروژه صورت می گیرد لذا باید هزینه های آن را جزو هزینه های کیفیت محسوب کرد؛ الف – ۷) هزینه های بسته بندی اقلام شامل هزینــه های مواد و عملیات بسته بندی مجموعه هایی که باید حمل شوند؛
الف – 8) هزینه ارزیابی و کنترل فرایند بازرسی در فرایندهای ساخت و راه اندازی؛
الف – ۹) هزینه های اضافی استفاده از تجهیزات مناسب بارگیری و حمل؛ الف- ۱۰) هزینه بیمه سرمایه پروژه هزینه های بیمه درواقع به عنوان هزینه های پیشگیرانه برای جلوگیری از توقف پروژه و اتمام منابع مالی به هنگام بروز حوادث است؛

الف – ۱۱) هزینه بیمه بار جمع هزینه های بیمه کردن بار و فعالیتهای مرتبط؛

ب) هزینه های ارزیابی. این گروه هزینه ها برای ارزیابی و کنترل کیفیتها به منظور تطابق با مشخصـــــات ذهنی یا تدوین شده، صورت می گیرند که شامل موارد زیر است:

ب – ۱) هزینه های ارزیابی پیمانکاران فرعی و تامین کنندگان مواد، قطعات و خدمات قبل از کار با پیمانکاران فرعی، لازم است که از توانایی و قابلیت آنها در برآورده کردن نیازمندیهای مدیریت و هدف پروژه اطمینان حاصل کرد. این بند شامل هزینه های ارزیابی پیمانکاران مختلف فرعی طی فرایندهای مختلف عملیاتی پروژه می گردد؛

ب – ۲) هزینه های بازرسی و آزمایش ورودیها مانند هـــزینه های اعزام کارشناس به محل تامین کنندگان کالا و مواد است. هزینه های مواد مصرف شده برای آزمایش و هزینه های تست های مخرب جهت کنترل اقلام ورودی موردنیـــــاز پروژه در این گروه دسته بندی می گردد؛

ب – ۳) بازرسی و آزمایش حین فرایند ساخت تجهیــــزات و فعالیتهای ساختمانی مانند هزینه های نیروی کار، کنترل کیفیت جهت آزمایش و هزینه های خدمات مشاوره ای برای بازرسی اقلام حین ساخت است؛
ب – ۴) بازرسی و آزمایش محصول نهایی یا تست گرم هزینه هایی است که برای مشخص کردن قابلیت ارائه محصول به مشتری صرف می شود. هزینه های بازرسی محصول به علت جلوگیـــــری از هزینه بیشتر به ندرت صفر می شوند، ولی به جهت افزایش اشکالات، هزینه های بازرسی روند صعودی پیدا می کنند.
ب – ۵) هزینه های ممیزی سیستم های کیفیت این هزینه ها به منظور کسب اطمینان از صحت انجام کلیه عملیات مربوطه صورت گرفته اعم از بازرسی، کنترل فرایند، توسط بازرسان داخلی یا بازرسان خارجی انجام می شود؛
ب – ۶) هزینه های کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه گیری عمده این هزینه ها دربرگیرنده تدارک تجهیزات مناسب و کالیبراسیون آنهاست؛
ب – ۷) بررسی کیفیت موجودی انبارها چنانچه اقلام سالم خریداری شده برای مدت زمان زیاد و یا در شرایط نامناسبی در انبارها، نگهداری شوند ممکن است مواد با افت کیفیت روبرو شوند، لذا در دوره های مختلف باید موجودی انبارها موردبازرسی قرار گیرد. لذا کلیه هزینه های مربوط به بررسی کیفیت موجودیهای انبار یا انجام بازرسی و آزمونها در این دسته قرار می گیرد.
هزینه انبار گردانی برای حسابرسی شرکت نباید در این سرفصل لحاظ گردد؛ ب – 8) هزینه بررسی کیفیت انجام فعالیتهای امکان سنجی شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
ب – ۹) هزینه بازرسی کار فرایند شامل کلیه هزینه های بازرسی و تست عملیات؛
ب – ۱۰) هزینه بازرسی و تایید کییت نقشه ها در مرحله طراحی شامل هزینه بررسی کیفیت نقشه ها توسط شخص ثالث؛
ب – ۱۱) هزینه بازبینی فنی و حقوقی قرارداد شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
ب – ۱۲) هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام شــامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان.
پ) هزینه های شکست درونی پروژه: این هزینه ها به نواقصی برمی گردد که در مراحل مختلف قبل از پایان فاز اختتامیه و رسیدن محصول به دست مشتری در پروژه رخ می دهد و مدیریت ازطریق بازرسی و آزمایش اقدام به تشخیص و رفع آنها می کند که خود شامل موارد گسترده زیر است:
پ – ۱) هزینه های دور ریز یا ضایعات مانند تغییر شکل ورقهای فولادی به علت بالا بودن دمای کوره های لعاب، کمتر شدن قطر پیچ از میزان استاندارد تعیین شده؛
پ – ۲) هزینه های تعمیر و دوباره کاری در فرایندهای ساخت از قبیل هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق قطعات استاندارد در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق فونــــــداسیون در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق ماشین آلات در مرحله نصب؛
پ – ۳) هزینه های تحلیل شکست هزینه های مربوط به بررسی و تحلیل کارشناسی علل بروز ایراد در پروژه و تدبیر راه حلهای رفع و جلوگیری از تکرار آنها را شامل می شود مانند هزینه های گروه مهندسی، مشاوران، جلسات متعدد با حضور مدیران و کارشناسان ارشد برای رفع علت وقوع ضایعات؛
پ – ۴) هزینه تعمیرو اصلاح اقلام معیوب دریافتی منظور دریافت از تامین کننده است مانند قطعات دریافتی از شرکتهای طراحی مهندسی؛
پ – ۵) هزینه ضایعات ناشی از نگهداری نامناسب مواداولیه مانند غیرقابل استفاده شدن سیمان به علت بارش باران، فاسد شدن لاستیک در زیر نور آفتاب، زنگ زدگی فولاد در مجاورت رطوبت یا ریزش باران و فاسد شدن موادغذایی؛
پ – ۶) هزینه های تست مجدد اقلام اصلاح شده. این هزینه ها باید از هزینه های بازرسی و آزمایشهایی که در شرایط عادی تولید انجــام می شوند تفکیک شده و جداگانه محاسبه گردند؛
پ – ۷) هزینه های درجه بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول و هزینه فروش با قیمت پایین تر، به دلیل مطابقت نداشتن مشخصه ها با محصولات استاندارد، در این زیرگروه قرار دارند؛
پ – 8) هزینه حوادث حین بارگیری و حمل شامل آسیبهایی که به دلیل بسته بندی نامناسب و یا استفاده از وسایل بارگیری و حمل نامناسب به محمـــوله ها وارد می آید. بخشی از این هزینه ها مــی تواند از نوع تأخیر ناشی از دوباره سازی باشد؛
پ – ۹) هزینه اعمال تغییرات در مشخصات اولیه طرح. چنین تغییراتی که در اثر اشتباهات موجود در مدارک استعلام و مدارک فنی قرارداد روی می دهد می تواند هزینه های سنگینی برای پروژه دربرداشته باشد؛
پ – ۱۰) هــزینه حوادث غیرمترقبه شامل هزینه های حوادثی مثل سیل، آتش سوزی، زلزله، و تصادفات؛
پ – ۱۱) هزینه تعمیر و اصلاح اقلام معیوب در مرحله تست گرم. این گروه هزینه ها به دلیل عدم انجام فعالیتهای تضمین کیفیت در مراحل قبل رخ می دهد.
ت) هزینه های شکست بیرونی پروژه. گاهی به دلیل به حدکافی کنترل نکردن بعضی نواقص موجود در محصول موردنیاز برای کاربر تا زمان رسیدن به دست وی مشخص نمی شود، لذا هزینه هایی که پس از تحویل پروژه به مشتری به سازمان تحمیل می شوند در این گروه قرار می گیرند که شامل موارد زیر هستند:
ت – ۱) هزینه های ضمانت مانند هزینه های گارانتـــی که خود موارد گسترده ای را شامل می شود. مانند هزینه های نیروی انسانی، قطعات جایگزین و… که مدیریت برای رفع نـــواقص در آنها اقدام به تعویض و اصلاح می کند؛
ت – ۲) هزینه کارشناسی برای بررسی و پاسخ به شکایات مشتریان و خسارات پرداختی؛
ت – ۳) هزینه تأخیرات شامل جریمه ها و هزینه های ثابت پروژه؛
ت – ۴) هزینه از دست دادن مشتریان. این گونه هزینه ها را می توان از روی تغییرات تقاضا و پروژه های ارائه به شرکت تخمین زد؛
ت – ۵) هزینه عدم دریافت حسن انجام کار: اغلب درصدی از مبلغ اجرای پروژه در صورت راضی بودن کارفرما به مجـــریان پروژه داده می شود. این مبلغ وابسته به برآورده شدن کیفیتهای اجرای پروژه است.
بنابراین، اولین نتیجه ای که می توان گرفت این است که هزینه های کنترل کیفیت پروژه تنها در مرحله اجرایی واقع نمی شوند و برای رسیدن به کیفیت مطلوب و بهره وری بیشتر، باید سیستم هزینه یابی کیفیت را در کلیه مراحل پـــروژه پیاده کرد. شکل شماره دو ساختار دسته بندی هزینه ها را براساس توضیحات پیش گفته نشان می دهد.

کنترل فعالیتها و هزینه های پروژه
کنترل پروژه به معنی اعمال کنترل جهت انجام به موقع و به اندازه فعالیتها و همچنین کنترل هزینه های انجام فعالیتها است. در فعالیتهای پروژه، تخصیص بودجه بیشتر یعنی تخصیص منابع بیشتر و تقویت یک فعالیت است. برای اعمال کنترل روی انجام فعالیتها روشهایی مثل چک لیست فعالیتها، نمودار CPM برای تعیین فعالیتهای بحرانی، نمودار S-CURVE برای تعیین و کنترل درصد پیشرفت واقعی و مقایسه آن با درصد پیشرفت برنامه ای استفاده می شود. اما این روشها بیشتر مبتنی بر کنترل انجام فعالیتها هستند وکمتر روشی توسعه داده شده است که مربوط به تعیین صورت وضعیتهای مالی و مرتبط سازی آن به کیفیت و کمیت فعــــالیتهای پروژه باشد. هزینه یابی کیفیت امکان انجام این مهم را به مدیریت پروژه ها می دهد. برنامه ریزی برای تخصیص منابع به فعالیتهای پیشگیرانه و فعالیتهای ارزیابی مستلزم پیش بینی هزینه های شکست است. بسیاری از این هزینه ها، مثل جریمه تأخیر در تحویل پروژه، در قرارداد ذکر می شوند. علاوه بر این، می توان از سیستم های اطلاعات اجرایی برای تخمین هزینه کمک گرفت. نکته مهم در بهینه سازی هزینه، توجه به این نکته است که در نهایت نقطه بهینه جایی است که مجموع هزینه های چهارگانه به حداقل برسند. برای دستیابی به این نقطــــه می توان چشم اندازهای مختلف از هزینه های طرح ریزی و ارزیابی و نتایج آنها تدوین و سپس براساس معیار مجموع هزینه ها استــــراتژی اجرایی پروژه را مشخص و برنامه ریزی کرد.

بررسی هزینه های کیفیت در پروژه ها همچنین ابزاری برای مدیریت به منظور خود ارزیابی و انجام تصمیم سازی درست برای بهبود عملکرد است.
بنابراین، در بررسی کیفیت اجــــرای پروژه علاوه بر زمان تحویل نهایی می توان عامل هزینه ها را هم مدنظر قرار داد.

نتیجه گیری
هزینه یابی کیفیت روشی ساده ولی پیشرفته برای مدیریت فعالیتهای پروژه است. اطلاعات تفصیلی و اساسی امکان کنترل و برنامه ریزی و تصمیم سازی بهتر را برای مدیریت فــراهم می سازد. این ابزار همچنین می تواند برای خود ارزیابی مدیریت نیز مورد استفاده قرار گیرد.

در این مقاله ابتدا چارچوب کلی و اهداف هزینه یابی کیفیت معرفی گردید. سپس در ادامه ضمن معرفی یک ساختار کلی برای فعالیتهای پروژه ها، فعالیتهای پیشگیرانه و نتایج حاصل از انجــام آنها در ساختار عملیات و هزینه های کلی پروژه معرفی گردیدند. در ادامه هزینه های پیشگیرانه و هزینه های شکست در قالب چهــار دسته اصلی هزینه های کیفیت گروه بندی و معرفی گردیدند. این ساختار قابل استفــاده در قالب سیستم های حسابداری پروژه ها خواهد بود.

مهرداد حکیمی آسیابر
hakimi-m2002@yahoo.com
محمد سلطانی
ماهنامه تدبیر

منابع و مأخذ:
۱ – بی.جی. دیل وجی. جی. پلانک، هزینه یابی کیفیت ترجمه فرانک جواهرنشان و محمد آهویی، تهران، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۱٫
۲ – سیدحسینی، سیدمحمد، برنامه ریزی نگهداری و سیستم کنتـــرل موجودی، فرایندها و مدلهای پیش بینی، تهران، نشر هوای تازه،۱۳۸۰٫
۳ – رافائل اگوایو، آموزه های دکتر دمینگ، ترجمه میترا تیموری، نشر آموزه، ۱۳۷۸٫
۴ – INTERNATIONAL JOURNAL OF PROJECT FULL COST PROJECTS, PINTO & ROUHIALNEN 2003 MANAGEMNT
5 – (PROJECT MANAGEMENT OVERVIEW), WWW.4PM.COM

مهرداد حکیمی آسیابر: دانشجوی دوره دکترای مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی امیرکبیر و ریاست برنامه ریزی استراتژیک شرکت پارس خودرو
محمد سلطانی: دانشجوی دوره کارشناسی مهندسی صنایع دانشگاه علوم و فنون مازندران


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


شنبه 17 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رایج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند .
فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نماید.باید توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد!
*کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت.در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود بدیهی است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.
√ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ، کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شکل گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده باید بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند.
√ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشکیل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدین معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازمانی دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد;هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.
√ معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سیستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد.
بدیهی است تنها نگاه سیستمیک و فرایندی می تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نماید هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
√ معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ، پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلکه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.
√ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد باید فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .
√ معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گیری اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.
√ معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملکرد سازمان یک دیدگاه «استراتژیک»داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف دیگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر یک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند
√ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این دیدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد باید سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر ،اثبات هر نوع ارتقای عملکرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید«تاروپود»تلاشهای ارتقا را تشکیل دهد.
* مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر

به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود مدیریت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوری فرایند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرایند های کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرایند ها»را برای ارتقای عملکرد فرایند ها آماده و بسیج می نماید کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملکرد فرایند های کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند برآیند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید.
انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا از جمله روش ها و ابزار آماری معنی می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشکل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمایند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژیک نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.
*تعریف مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.
*ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت

فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .

مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرایندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.

ارتقای مستمر و فراگیر فرایندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازی کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.

* فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:
*۱)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشکلات مربوط به کیفیت می باشد.
سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه ۹۰ درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و ۱۰ درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ ۹۶ درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط ۴ درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.
* ۲٫اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
* ۳٫ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد.

ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.
*۴٫مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است.

باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علایق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.
* ۵٫اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.

بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.
* ۶٫کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.

اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.
* ۷٫اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است.

کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.
* ۸٫مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.

سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.
*۹٫پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است.

در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.
*۱۰٫اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.

برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.
اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.
*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:

تعهد مدیریت ارشد:
برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

ساختار حمایتی :
ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الویت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.

تیمهای ارتقا:
اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشی با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرایند های اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.

روش و ابزار ارتقا:
باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.

روشها و ابزار آماری:
استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.

مهارتهای انسانی:
چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و … وجود داشته باشد.

روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان:
برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود.

مهندسی مجدد فرایند:
گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.

نظام ارتباطی موثر و کارآمد:
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.

نظام تقدیر و تشویق:
وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.

*مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد.
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شکیبایی شرط اول موفقیت می باشد.
مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
*مرحله آگاهی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.
زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.
*مرحله کسب دانش و مهارتها
در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا

ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها

ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.

مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.

انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.

تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان

ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه

*مرحله برنامه ریزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:

یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف

تعیین رسالت و دورنمای سازمان

تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها

تدوین شیوه ارزشیابی برنامه

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.
*مرحله برنامه ریزی تفصیلی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.

فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.

مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.

نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.

فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.

اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.

تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.

نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

*مرحله اجرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.

یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.

یادگیری در عمل ترغیب شود.

موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.

یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.

پیشرفتها پایش شوند.

دستاوردها حفظ شوند.

*مرحله ارزشیابی
باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.
منبع : کتابها و مقالات دکتر ابوالفتح لامعی


 web site:tablighcity.com

منبع : tbzmed.ac.ir





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


شنبه 17 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

اصل اول : تمرکز بر مشتری (Customer Focus)
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند .
تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد .


رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد .
بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان :
• برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد .
• از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید .
• ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید .
• رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید .
• ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید .
• از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید .
اصل دوم : رهبری در مدیریت (Leadership)
مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند .
مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید .
بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که :
• نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود .
• اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد .
• ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد .
• اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود .
• کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند .
• کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند .
اصل سوم : مشارکت کارکنان (Involvement of people )
کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد .
ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود .
بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که :
• کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند .
• کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند .
• کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند .
• کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند .
• کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند .
• کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند .
• کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند .
اصل چهارم : رویکرد فرایندی (Process approach)
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد . همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید .
بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که :
• فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند .
• مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد .
• قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد .
• فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد .
• بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد .
• ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد .
اصل پنجم : رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد .
مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد .
بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که :
• یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد .
• بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد .
• نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد .
• قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد .
• تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند .
• سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد .اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد .
بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که :
• یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود .
• منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد .
• بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد .
• مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد .
• بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند .

اصل هفتم : تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است .
بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که :
• از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد .
• داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد .
• داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند .
• تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد .
اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید .
بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که :
• ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد .
• تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود
• تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند .
• ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد .
• اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود .
• تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد .
• تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند .

By سحر میرشاهی
مترجم :حسین صادق فر
برگرفته از : روزنامه تفاهم


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


شنبه 17 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

به منظور برقراری یک سیستم تضمین کیفیت لازم است یک روش اجرائی برای برقراری این سیستم کیفیت تعریف شود.سازمان ISO در آئین نامه عملی خود روش اجرائی را به منظور برقراری یک سیستم تضمین کیفیت به شرح زیر تعریف کرده است.
روش اجرائی عبارت است از متنی که به صورت دقیق روشی مدون و مکتوب برای اداره و برقراری سیستم تضمین کیفیت ارائه می نماید.
این سند باید حداقل دارای دو ویژگی باشد :
۱- یک سیستم کار مصوب شده جهت برقراری سیستم کیفیت ارائه شود .
۲- روش انجام کار در سیستم تضمین کیفیت دقیقا به صورت تفضیلی ارائه نماید


ساختار روش اجرائی
راههای گوناگونی برای تدوین روشهای اجرائی موجود است سبک محتوی وساختار و پیچیدگی یک روش اجرائی بستگی به نیازها و خواسته های شرکت دارد ساختار روشهای تضمین کیفیت از مهمترین عوامل طراحی سیستم کیفیت می باشد . بنابراین نیاز به توجه دقیق دارد.
معمولا یک روش اجرائی دارای ساختار زیر است :
۱- عنوان روش
۲- شماره روش
۳- تاریخ
۴- شماره صفحه و تعداد صفحات
۵- مرجع صادر کننده
۶- مرجع تثبیت کننده کار
۷- تاریخ تثبیت
۸- شرح هدف از انجام کار
۹- کاربرد این عمل
۱٫- مسئولیتها
۱۱- شرح چگونگی انجام این کار
محتوی روشهای اجرائی
روش اجرائی تضمین کیفیت باید بر اساس ماهیت فرآیند تولید تدوین شود سادگی و سهولت در اجرا و به کارگیری آن از مهمترین ویژگیهای روشهای اجرائی تضمین کیفیت می باشد در یک روش اجرائی محتوی آن باید حداقل موارد زیر را در بر داشته باشد .
۱- روان و بدون ابهام باشد .
۲- مسیر منطقی واقعی را دنبال نماید .
۳- به روشهای اجرائی مرتبط با سیستم تضمین کیفیت توجه داشته باشد.
۴- کارکنان به سادگی آن را فهم نمایند.
روش اجرائی سیستم تضمین کیفیت باید موارد زیر را در بر داشته باشد.
چه چیز ؟
۱- هدف عملیات تولیدی یا خدماتی است .
۲- موجب عدم دستیابی به هدف عملیات می گردد و چه باید کرد .
چه کسی ؟
۱- باید تجهیزات مواد اطلاعات و … را کنترل کند .
۲- باید تست کند وآنگاه مدارک را تکمیل کند
چگونه ؟
۱- کالا باید آزمون شود یا یک خدمت باید ارزیابی شود .
۲- اطلاعات جمع آوری شده در فرآیند تضمین کیفیت چگونه باید ثبت گردد.
چه موقع ؟
۱- باید در عملیات تضمین کیفیت انجام گیرد .
۲- باید آزمایشها و بازرسیها انجام گیرد .
تشخیص روشها ی اجرائی
سیستم کیفیت می تواند به نحوی طراحی شود که کل عملیات سازمانی را در برگیرد با این وجود ISO.9.. . در یک شرکت تنها به موارد کلیدی موثر در توانائی برآورده ساختن نیازهای مشتری توجه دارد. علاوه بر این شرکت می تواند حدود سیستم تضمین کیفیت را بطور رسمی مشخص کند با تشخیص روشهای اجرائی مورد نیاز شرکت می بایست به موارد زیر توجه کرد :
۱- قلمرو طرح سیستم تضمین کیفیت تعریف شود .
۲- فرآیند انجام کار برای هر شاخه تخصصی سیستم تضمین کیفیت مشخص شود.
۳- الزامات یا ضرورتهای مورد نیاز برای ISO.9.. . مشخص گردد .
به منظور تدوین روشهای اجرائی موثر در سیستم تضمین کیفیت می توان به مهمترین مواردی که لازم است مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر اشاره کرد :
۱- مدون کردن کلیات روشهای اجرائی تضمین کیفیت
۲- تعین و تدوین اسناد مربوط به سیستم تضمین کیفیت
۳- بررسی اصلاح و به کارگیری روشهای اجرائی سیستم تضمین کیفیت
۴- تدوین کردن جزئیات روشهای اجرائی سیستم تضمین کیفیت
۵- بررسی اصلاح و به کارگیری روشهای اجرائی به صورت دقیق و گام به گام درعمل در هر زمان که مقدور باشد .
مراحل تدوین کلیات روش اجرائی تضمین کیفیت :
به منظور برقراری یک سیستم تضمین کیفیت با توجه به این که یک روش اجرائی مورد نیاز می باشد لازم است کلیات این روش از قبل مدون و مکتوب شده باشد.
مراحل تدوین کلیات روش اجرائی تضمین کیفیت عبارتند از:
۱- تعریف هدف دامنه و کاربرد روش اجرائی تضمین کیفیت
۲- تبین و تعریف مراحل اصلی فرآیند
۳- طراحی و تعریف دقیق اسناد و فرمهای مربوط به ثبت وقایع تضمین کیفیت
۴- ارائه یک بیانیه رسمی و مکتوب در خصوص نیت اصلی از اجزا سیستم تضمین کیفیت
۵- تبین و تعریف وظائف و مسئولیتهای موجود در هر یک از مراحل اصلی فرآیند تضمین کیفیت
۶- تعیین نحوه ارتباطات بین مراحل اصلی فرآیند تضمین کیفیت
۷- مشخص کردن تخصص ها و پرسنل مورد نیاز هر یک از مراحل اصلی سیستم تضمین کیفیت
۸- تدوین جزئیات روش اجرائی تضمین کیفیت
۹- روش اجرائی جزئی به ذکر جزئیات فرآیند تضمین کیفیت به زبانی ساده و روشن به صورت مرحله به مرحله می پردازد و مسئولیتها و مستندات را دقیقا ذکر می کند.
مراحل تدوین روش اجرائی به شرح زیر است :
۱- بررسی اهداف کلی جزئیات روش اجرائی سیستم تضمین تضمین کیفیت و ذکر دقیق قلمرو و حدود جزئیات روش اجرائی
۲- تدوین کلیات روشهای اجرائی مورد عمل در تک تک مراحل سیستم تضمین کیفیت
۳- بررسی مستندات ضروری جهت هر یک از مراحل سیستم تضمین کیفیت
۴- تعریف دقیق نحوه ارتباط روش اجرائی باISO.9…
5- تعیین دقیق جزئیات چگونگی کنترل اسناد مربوط به کیفیت
۶- اشاره کردن به هر جزئیات دیگری که جهت اجرای موثر روش اجرائی تضمین کیفیت مورد نیاز باشد
در تدوین روشهای اجرائی جهت یک سیستم تضمین کیفیت کارا باید مواردزیر را مورد توجه قرار داد.
۱- دقت در بکار گیری روش تضمین کیفیت
۲- ممیزی کیفیت
۳- سنجش مداوم کارآمد بودن روش اجرائی سیستم تضمین کیفیت
۴- بررسی مداوم نحوه انجام کار در سیستم تضمین کیفیت
اجرا صحیح و دقیق روش اجرائی سیستم تضمین کیفیت نیاز به برنامه ریزی دارد این بسیار مهم است که باید تمامی کارکنانی که به طریقی با روش اجرائی رودررو هستند باید آن را به روشنی فهم نمایند و لازم است به صورت متوالی وپی در پی روش اجرائی تضمین کیفیت را مورد بازنگری قرار داد و در هر زمان که مشخص گردد قسمتی و یا قسمتهائی از روش اجرائی تضمین کیفیت دارای نواقصی می باشد سریعا با انجام اقدامات اصلاحی لازم آن را بهبود بخشد.

haftbit.com
mohandeshassan.blogfa.com


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


گرایش به کیفیت ابتدا به صورت کنترل کیفیت محصول نهایی مطرح و پیاده شد. پس از چندی، با توجه به اهمیت آن در افزایش فروش و گسترش بازار ، شرکت های تولیدی علاوه بر محصول نهایی ، کنترل کیفیت مواد اولیه و خام مورد استفاده برای تولید را مورد توجه قرار دارند. پس از آنکه کنترل و فرآیند تولید و آزمایشات و نمونه برداری در حین تولید نیز بدان اضافه شد، با گذشت زمان راهکارهای تازه و تازه تری چهره شد و سرانجام کیفیت مفهوم جامعتر و عمیق تری پیدا کرد به طوری که امروزه از مرغوبیت نهایی به “رضایت مشتری و خریدار” تغییر یافته است .
کیفیت ، مجانی است یعنی چه ؟ (Crosby در سال ۱۹۷۹ کتابی به نام Quality is free منتشر کرد)
این شعار امروزه سرلوحه بسیاری افراد و شرکت هاست . منظور از این شعار این است که کیفیت خوب ،هزینه هایی را که در جهت تحصیل آن محقق شده به صورت در آمد به جریان پولی بازگشت می دهد. پس هیچ وقت نگران کیفیت نباشید تا آنجا که ممکن است و عقلایی است کیفیت را ارتقاء دهید تا عایدی بیشتری داشته باشیدDilwort. وقتی کیفیت مجانی است که تعداد تولیدات ناقص کاهش یافته ، هزینه کاهش یافته و کیفیت بهبود می یابد (STARR ) .

مفهوم باطنی همه سیستم ها و فنون ایجاد و حفظ کیفیت بر خود کنترلی پایه ریزی شده است .TQM, TQC … همه و همه در پی ایجاد جوی هستند که ما در لحظه کاری را که ارائه می دهیم به عنوان محصول نهایی بدانیم و نهایت تلاش را در جهت بهینه سازی آن انجام دهیم . در JIT این مفهوم در قالب اصطلاح Immediate Customer متبلور است . یعنی در زنجیره تولید طوری عمل کن که انگار قسمت تولیدی بعد از تو مشتری نهایی است . این است که در تولید به هنگام مسئولیت کنترل کیفی در کلیه سطوح سازمان و تولید پراکنده است و هر کس مسئول کیفیت خود است .

آسیب شناسی تولید کیفیت در دهه های اخیر حکایت از رویکردهای تک بعدی و کوتاه مدت در برنامه ریزی های سازمانها دارد . اهداف سازمانها بر اساس میزان در آمد اقتصادی صرف مورد ارزیابی قرار می گیرد . واقعیت های موجود نشان از ضرورت تغییر نگرش بنیادی در تدوین استراتژی سازمانها دارد .

ابعاد کیفیت

تعریف بین المللی کیفیت : مجموعه مشخصه هایی از یک محصول که نیازهای تصریحی و تلویحی مشتری را برآورده سازد.
بر طبق این تعریف ابعاد زیر را برای کیفیت قایل هستیم .
۱- عملکرد Performance : مشخصات عملیاتی و کارکردی اولیه و اصلی محصول
۲- مشخصات Features : مشخصات ثانویه مکمل کارکرد اولیه محصول
۳- قابلیت اطمینان Reliability : احتمال شکست محصول در یک دوره مشخص
۴- تطابق Conformance : حدی که طراحی محصول و مشخصات عملیاتی و کارکردی آن ،استانداردهای از پیش تعریف شده را برآورده می سازد.
۵- دوام Durability : زمان استفاده مفید از یک محصول
۶- قابلیت تعمیر شدن Serviceability : سرعت ، دقت ، سهولت و قابلیت تعمیر پذیری
۷- زیبایی Aesthetics : اینکه یک محصول چطور به نظر می رسد ، احساس می شود و از آن یاد می شود
۸- کیفیت درک شده Perceived quality : برداشت مشتری از کیفیت محصول جدایی از آنچه واقعا” هست .

تعاریف
- استاندارد بین المللی

امروزه در عرصه بین المللی ، رعایت استانداردهای کیفی در تولید و عرضه محصولات از چنان اهمیتی برخوردار است که سازمان جهانی استاندارد (ایزو) را برآن داشته تا استانداردهای بین المللی سیستم کیفیت موسوم به استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ را تدوین و معرفی نماید . امروزه رعایت این استانداردها چنان اهمیتی یافته اند که اکثر کشورهای اروپایی کسب گواهینامه های مربوط به آنرا از شرایط اولیه در داد و ستدهای خویش اعلام کرده اند و موج بکارگیری این استانداردها بسیاری از کشورهای جهان را فرا گرفته است. سازمان جهانی استاندارد در سال ۱۹۸۷ استانداردهای مدیریت تضمین کیفیت با شماره سری ۹۰۰۰ را برای اولین بار منتشر کرد. همگام با جهانی شدن تجارت و در هم شکستن مرزهای جغرافیایی در مناسبات اقتصادی و بازرگانی ، کامیابی و توسعه پایدار مؤسسات تولیدی و تجاری بیش از پیش به عواملی مانند نوآوری در محصول ، کیفیت برتر و قیمت رقابتی وابسته می شود و این امر ضرورت های جدیدی را برای بنگاه های اقتصادی ایجاب می کند . گواهینامه ایزو ۹۰۰۰ ضامن وجود سیستم ها و روش های اصولی مدون ومستمر در کلیه سطوح موثر بر کیفیت در یک شرکت و تضمین کننده اعتماد و اطمینان مشتری است .

- تضمین کیفیت

مجموعه عملیات برنامه ریزی شده ، سیستماتیک و ضروری برای حصول اطمینان که فرآورده ها یا خدمات خواسته شده کیفیت معینی را برآورده می سازد . تضمین کیفیت جامعه تر از کنترل است و شامل اصلاح روش ها و تدوین آنها و همکاری مدیریت می باشد.

- کنترل کیفیت

فنون عملیاتی و فعالیتهایی که به منظور بررسی و نظارت بر فرآیند و محصول ، حذف علل معیوب ، تأمین خواسته کیفی با استفاده از آمار پشتیبانی کننده کیفیت است . مجموعه اقداماتی که از سازمان صورت می گیرد تا کنترل جامع تر باشد بیان کننده تضمین کیفیت است .

ایزو ISO

سازمان جهانی استاندارد (ایزو) یک سازمان بین المللی تخصصی جهت تدوین استانداردهای بین المللی است که در حال حاضر از مجموعه سازمانهای استاندارد ملی حدود ۱۳۰ کشور جهان تشکیل شده است . ایزو از حدود ۱۸۰ کمیته فنی تشکیل شده است . هدف ایزو ارتقاء و توسعه استاندارد و فعالیت های جهانی – بین المللی و توسعه همکاریهای بین المللی در زمینه های اقتصادی ، تکنولوژیک ، علمی و فرهنگی توأم است . نتایج تلاش های فنی ایزو ، تحت عنوان استانداردهای بین المللی ، چاپ و منتشر می شوند . لازم به ذکر است که رعایت این استانداردها ، الزامی برای هیچ کشوری ندارد ، البته در کشتیرانی الزامی می باشد . ISO با استاندارد کردن روشهای انجام کار برای رسیدن به کیفیت مطلوب وارد عمل می شود.

« گرفتن گواهینامه ISO تضمین کننده کیفیت فرآیند کیفی است نه تضمین کننده کیفیت محصول »

پاسخ به چند سوال کلیدی

 چه کسی استانداردهای سری ایزو ۹۰۰۰ را تدوین نمود ؟

کمیته فنی ۱۷۶ سازمان جهانی استاندارد ( ISO/TC 671) در سال ۱۹۷۹ برای هماهنگی فعالیت های بین المللی در زمینه مدیریت کیفیت و استانداردهای تضمین تأسیس گردید. زیر کمیته یک ، جهت توافق زبان و اصلاحات مشترک تأسیس گردید . این کمیته در سال ۱۹۸۹ استاندارد بین المللی ۸۴۰۲ را که واژه نامه کیفیت می باشد تحت عنوان واژه نامه سیستم های کیفیت تدوین و منتشر نمود .
در طی همین دوره ، زیر کمیته شماره دو ، برای تدوین استانداردهای سیستم های کیفیت نیز تأسیس گردید که نتیجه نهایی آن سری استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بود که در سال ۱۹۸۷ به چاپ رسید .

 خانواده استاندارد کیفیت ایزو ۹۰۰۰ چیست ؟

این استانداردها به طور کلی در سه دسته طبقه بندی می شوند:
الف- مربوط به مدیریت کیفیت و عناصر سیستم کیفیت (سری ایزو ۹۰۰۴)
ب- استاندارد مربوط به الگوهای تضمین کیفیت (ایزو ۹۰۰۱،۹۰۰۲،۹۰۰۳)
ج- سایر استانداردهای راهنما و حمایت کننده (ایزو ۸۴۰۲- سری ایزو ۹۰۰۰و سری ایزو ۱۰۰۰۰)
استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ در واقع مدیران یک سازمان را چه تولیدی باشد و چه خدماتی در انتخاب کاربرد استاندارهای مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت راهنمایی می کند ، از آن جمله که مناسب ترین الگوی تضمین کیفیت برای آنان کدام است . استانداردهای ایزو ۹۰۰۴ مدیران سازمان را یاری می دهد که چگونه سیستم مدیریت کیفیت را در سازمان خود برقرار نمایند . استانداردهای ایزو ۹۰۰۱، ۹۰۰۲و ۹۰۰۳ تحت عنوان الگوهای تضمین کیفیت ، پذیرفته شده اند و صدور گواهینامه بریا سیستم های کیفیت بر حسب انباق با یکی از این استانداردها صورت می گیرد.

آیا استانداردهای ایزو تغییر می کنند ؟

تمامی استانداردهای ایزو بر طبق پیش نویس های مربوطه بایستی هر پنج سال یکبار مورد بازنگری قرار گیرند تا مورد تأیید مجدد و یا تغییر قرار گیرند و یا جمع آوری شوند. کمیته فنی ۱۷۶ ایزو بازنگری دو مرحله ای را در سال ۱۹۹۰ آغاز نمود که مرحله اول آن در سال ۱۹۹۴ در قالب ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۱۹۹۴ به پایان رسید و مرحله دوم از سال ۱۹۹۶ آغاز شده است. توجه به نیازهای مشتری از علل مهم اعمال تغییرات در این استانداردها بوده است . این امر نتیجه بررسی و تحقیق جهانی است که کمیته فنی ۱۷۶ در سال ۱۹۹۷ در مورد ۱۲۰مشتری و استفاده کننده انجام داده و منجر به نتایج زیر شده است:
- استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بایستی سازگاری و همگونی بیشتری با استانداردهای ایزو ۱۴۰۰۰ داشته باشد
- استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بایستی ساختار فرآیند گرا داشته باشند .
- استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بایستی امکان حذف الزاماتی را که ممکن است برای سازمانها کاربرد نداشته باشد فراهم آورند.
- استاندارد ایزو ۹۰۰۰ بایستی نشان دهنده بهبود مستمر و پیشگیری از بروز عدم مطابقت باشند.
- ویرایش ۱۹۹۴ بیشتذر به موثر بودن می پردازد حال آنکه ویرایش جدید لازم است به موثر بودن و کارایی به طور همزمان اهمیت دهد.
- استانداردها بایستی بکارگیری آسان ، درک راحت و کاربرد زبان و واژگانی واضح را مد نظر قرار دهد.

استانداردهایی که کمتر با آنها آشناییم

۱- ایزو ۱۰۰۱۱ ، راهنمایی جهت ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت و سیستم های مدیریت زیست محیطی است .
۲- ایزو ۱۴۰۰۰ ، در سیستم مدیریت زیست محیطی پا برجا شده است .(به صورت ۱۴۰۰۱، ۱۴۰۰۴)
۳- ۱۸۰۰۱ OHSAS ، در سیستم مدیریت بهداشتی و ایمنی پا بر جا شده است .
۴- HACCP ، در سیستم ایمنی مواد غذایی پا برجا شده است.
۵- ۱۴۰۴۰ ISO در ارزیابی چرخه حیات پا بر جا شده است .

انتقادات وارده بر ISO 9000

1- استاندارد ایزو ۹۰۰۰ سازمان را در مسیری قرار می دهد که نتایج نا مطلوبی برای مشتری دارد.
۲- کیفیت از طریق بازرسی ، ضامن حصول کیفیت نیست .
۳- این استاندرادها با این فرض اشتباه پایه گذاری شده اند که می توان کارها را از طریق روشهای مشخص و تحت نظارت بهینه کنترل کرد .
۴- روش معمولی اجرای این استاندارد دلیل افت عملکرد است .
۵- این استانداردها بیش از حد به افراد وابسته است و عملا” این ممیزان هستند که کیفیت را تفسیر می کنند.
۶- این استانداردها موجب انجام ، توسعه و ترویج فعالیتهایی می شوند که خود کاهش کارایی را به همراه دارند.
۷- وقتی افراد تحت کنترل های خارجی قرار می گیرند ممکن ات تمایل یابند که فقط به مواردی توجه کنند که در کنترل ها امده است .
۸- ایزو ۹۰۰۰ در تسریع ارتباطات بین مشتری و تأمین کننده ناکام است .
۹- ایزو ۹۰۰۰ مدیران را به تفکر خلاق تشویق نمی کند.
۱۰- ایزو ۹۰۰۰ وجود دو گروه کارگری و مدیریتی را در سازمان ها تقویت می کند ، ما معتقدیم که این اشتباه اساسی مدیرت قرن ۲۰ است که مدیران تصمیم بگیرند و کارگران اجرا کنند که آنرا ایزو رسم و باب کرده است .

سه انتقاد ویژه استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ ویرایش ۲۰۰۰

۱- عدم تبیین دقیق کلماتی مثل نیاز Needs و انتظار Expectations که در تعریف کیفیت در این استاندارد به کار برده شده است . به این صورت که « کیفیت میزان نیل به رضایت مشتری از طریق تأمین نیازها و انتظارات وی در قالب یک محیط سازمانی متعهد به افزایش مستمر کارایی و اثر بخشی است»

۲- اغلب کارگران این برداشت اشتباه را داشته اند که نگرش فرآیندی مورد نظر ایزو ۹۰۰۱ (۲۰۰۰) از ما می خواهد که برای هر یک از بندهای ایزو یا واحدهای سازمانی باید یک فرآیند تهیه کنیم که به شکل جدول ، فلوچارت و نمودار جریان داده ها تهیه می شود .

۳- عدم برداشت عمیق و صحیح از نگرش فرآیندی و الزامات آن.

* یادآوری *

۱- در ویرایش ۹۴ بر لزوم تهیه روشهای اجرایی مکتوب تأکید شده است اما در ویرایش ۲۰۰۰ بر الزام استاندارد از مستند سازی به نگرش فرآیندی با هدف افزایش کارایی و اثر بخشی عملکرد سازمانها تأکید شده است .

۲- در ویرایش ۲۰۰۰ ، رضایت مشتری و سودآوری به عنوان هدف نهایی ایزو ۹۰۰۰ تعیین شده است که سازمانها باید با ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان خود از طریق ایجاد سازمانی که متعهد به افزایش مستمر کارایی و اثر بخشی است بدان دست یابند.

۳- امتیاز عملی و اصولی بر اساس استاندارد ایزو ۹۰۰۰ آن است که سازمانها را در شرکت در معاملات تجاری نسبت به ان دسته از سازمانها که فاقد این گواهینامه هستند برتری می دهد.

پیامدهای معرفی استانداردها جدید کیفی در یک سازمان

بسیاری از مسایل پیش آمده در این ارتباط ، به واسطه تجربه برنامه های تغییر قبلی است . بولاک و پتن در سال ۱۹۸۵ مدل تغییر را در قالب چهار فاز عمده بیان کردند:

- فاز اکتشاف اولیه که بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر ، مسایل مدیریتی و رهبری تمرکز یافته است .
- فاز برنامه ریزی که شامل مقاومت بیشتر در برابر تغییر ، مدیریت تغییر ، رهبری و مسایل سازمانی است .
- فاز اجرا که شامل مقاومت ادامه یافته در برابر تغییر ، مسایل مدیریت تغییر ، رهبری و تعمد مدیران به تغییر ، ارتباطات درونی و آگاهی کارکنان و آموزش است .
- فاز انسجام شامل فرو رفتن در تغییر و کارهای سخت تازه

مقاومت در ابتدا به شکل آشکار و بعدها در صورتی که برای مدت زمان طولانی تر ادامه یابد به شکل نهان ادامه می یابد . آنچه که مهم به نظر می رسد این است که مدیران باید به طور واقعی از تجربیات گدشته شان درس بگیرند و قارد باشند ابتدا خود را تغییر دهند . معرفی استانداردهای جدید عمل تشویش دورنی کارکنان است و این از عدم آگاهی نشأت می گیرد . برنامه تغییر باید به صورت ضمنی و مرحله ای به اجرا در آید .

مدلهای جهانی ارزیابی کیفیت

به طور کلی در دنیا ۳ مرجع برای ارزیابی کیفیت پابرجا شده است : ۱- مدل اروپایی (EFQM ) 2- مدل آمریکایی (مالکولم بالدریج ) ۳- مدل ژاپنی (جایزه دمینگ)
ارزیابی به این صورت است که در هریک از این مدلها، کیفیت به عناصری شکسته شده که با امتیازاتی که سازمان در هریک از این شاخصه ها کسب میکند برآیند کیفیت در سازمان برآورد می شود .

الف- مدل اروپایی «Europian Foundation for Quality Management »
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت در سال ۱۹۸۸ توسط سران ۱۴ شرکت مهم اروپا و با اخذ تأییدیه
از کمیسیون اروپا تأسیس شد. این شبکه عظیم مدیریتی که اکنون بالغ بر ۸۰۰
عضو دارد در حال گسترش بدنه اروپایی خود به سر می برد . این مدل در سال ۱۹۹۱ به
عنوان چارچوبی برای خود ارزیابی سازمانی و همچنین به عنوان معیار داوری داوطلبان برای
اعطای کیفیت اروپایی در نظر گرفته شد. این کیفیت اولین بار در سال ۱۹۹۲ اعطاء گردید.
شرکت هایی همچون KLM (خطوط هواپیمایی هلند) ، فولکس واگن ، رنو ، فیلیپس و بوش از شرکتهایی بودند که این بنیاد را پا برجا ساخته اند .
شاخصه های کیفیت در این مدل به صورت در صد برآورد می شود که برخی از آنها به
همراه حداکثر امتیاز در زیر آمده است :
رهبری (۱۰درصد) ، خط مش و راهکار (۸ درصد) ، مدیریت بر افراد (۹ درصد) ، منابع (۹درصد) رضایت کارکنان (۹ درصد) ، فرآیند (۱۴ درصد)
در کشور ما غالبا” این مدل را جهت ارزیابی بکار می برند .

ب- مدل آمریکایی (MBNQA )
Malcolm Baldrige National Quality Award
جمع کل امتیازات در این مدل ۱۰۰۰ است . برخی از شاخصه های آن عبارت است از :
رهبری (۱۲۵) .برنامه ریزی راهبردی (۸۵) تمرکز روی مشتری و بازار (۸۵)
اطلاعات و تجزیه و تحلیل (۸۵ امتیاز ) ، تمرکز روی منابع انسانی (۸۵) ، مدیریت فرآیند
(۸۵) ، نتایج تجاری (۴۵۰)

ج- جایزه دمینگ Deming Prize
مشخصه های آن عبارتند از : خط مشی ، سازماندهی و عملیات ، آموزش ، گردآوری و بکارگیری اطلاعات استانداردسازی ، تضمین کیفیت ، آثار عملیات ، برنامه ریزی برای آینده ، کنترل.

گردآوری : محمد حسن یوسفی
برگرفته از:

managementdoc.com


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


شنبه 17 دی 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد
مدیریت کیفیت یک دیدگاه فلسفی – مدیریتی است که هم اکنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می کند و توجه به نیازها و ابتکارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای کیفیت را اصل کار خود قرار می دهد. همین توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه کیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای کنترل کیفیت تکمیل با جایگزین گردیده اند تضمین کیفیت به وجود آمده و راه تکامل در پیش گرفته که هم اکنون ارتقای مستمر کیفیت با مدیریت جامع کیفیت (TQM ) جای همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:

سیستم: مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است.

مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.

کیفیت: درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند «کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن».
مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در سالهای ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت. مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال ۱۹۵۱ کیفیت را این چنین تعریف می کند. کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ،
فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است و کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند.

زنجیره واکنشی بهبود کیفیت
اساسی ترین روندی که به ابداع و گسترش برنامه های کیفیت کمک کرده است دوایر کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES ) بود که به عنوان روش ساده ای برای بهبود کیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به کار گرفته شد و بتدریج کاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یک راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز کرده است.
در سالهای دهه ۱۹۸۰ براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریکایی از ژاپن، پارادایم نوینی که کمی بعد به نام مدیریت کیفیت جامع شهرت یافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM ) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است:

بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛
کنترل کیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی که به منظـــور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند؛
تضمین کیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی به وجود می آورند که محصول یا خدمت حائز الزامات کیفی است.
ارتقای مستمر کیفیت: یک رویکرد مدیریتی است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق کسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر کیفیت (TQM ) دربرگیرنده و کاربرد اصول مدیریت کیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد. یک جهت گیری کیفیتی – مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و کسب رضایت مشتریها تاکید دارد. به طور ساده مدیریت کیفیت جامع عبارت است از همکاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت که مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

جایزه مالکولم بالدریج
در سال ۱۹۸۷ آمریکا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالکوم بالدریج وزیر تجارت فقید این کشور در سالهای ۱۹۸۱ تا ۱۹۸۷ ایجاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضا کرد. این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالاترین سطح کیفیت خود و اجرای(TQM ) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع کیفیت در اصل از دو دهه ۱۹۵۰ پی ریزی شده است اما از اوایل ۱۹۸۰ نقش موثر خود را به عنوان یک شیوه جدید ایفا کرده است. در شکل گیری و روند تکاملی مدیریت جامع کیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترین آنها که پیش از دیگران در روند تکاملی موثر بوده اند می پردازیم.

دمینگ
پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.
دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از: – مدت زمانی که طول می کشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛
- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛
- مدت انتظار مشتری در صف؛
- درصد قطارهایی که به موقع وارد می شوند؛
- امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.
شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه ۱۴ نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. ۱۴ نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند:
۱ – ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ ۲ – پذیرش فلسفه نوین؛ ۳ – خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛ ۴ – اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛ ۵ – بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛ ۶ – نهادینه کردن آموزش؛ ۷ – نهادینه کردن رهبری؛ ۸ – برطرف کردن ترس در کارکنان؛ ۹ – فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛ ۱۰ – زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛ ۱۱ – زدودن سهمیه های کمکی؛ ۱۲ – زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛ ۱۳ – نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛ ۱۴ – اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان. این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.
«بیماریهای مرگبار» کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛
سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛
تحرک مدیریت به شکل «جهش شغلی»؛
تکیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.
دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.

جوران
دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند. این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است. جوران کیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد ۱۰ ماده ای به کیفیت دارد

توصیه های دهگانه جوران
۱ – از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛ ۲ – برای ارتقا هدف تعیین کنید؛ ۳ – بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛ ۴ – آموزش دهید؛ ۵ – برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛ ۶ – پیشرفت را گزارش دهید؛ ۷ – تقدیر کنید؛ ۸ – نتایج را منتقل کنید؛ ۹ – موفقیت را حفظ کنید؛ ۱۰ – برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید.
شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه کیفیت» است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:
برنامه ریزی کیفیت؛
کنترل کیفیت؛
بهبود کیفیت.
این سه را می توان بخش یکپارچه از اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند.
این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.
جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.

کرازبی
فیلیپ کرازبی کار خود را در صنعت به عنوان یک بازرس کیفیت شروع کرد، کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است. «چهار مطلق» کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:
۱ – «تعریف کیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مدیران باید خواسته ها و معیارهای کیفیت را تعیین کنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند که چه چیزی لازم است؛
۲ – «سیستم کیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛
۳ – «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بی نقص) است». این، به معنی آن است که هدف «کیفیت کامل» است. این اصل قویاً متکی بر آن
است که آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛
۴ – «اندازه گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد که هزینه اندازه گیریهای کیفیت، یک محرک اصلی برای مدیریت باشد،
تلاشهایی که برای بهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.
برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است.
پوشش این برنامه به قرار زیر است:
تعهد مدیریت و تشکیل تیم؛
سنجش کیفیت؛
برنامه ریزی کیفیت و آگاهی نسبت به آن؛
آموزش نیروی کار؛
سرمایه گذاری روی کارکنان؛
بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛
نظارت بر کیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای کیفیت.
شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد کیفیت بالا هزینه را کاهش داده و سود را افزایش می دهد. او ۱۴ قدم دارد که بر نحوه تغییر سازمانی متمرکز است.
۱۴ قدم رویکرد کرازبی عبارتند از:
۱ – تعهد مدیریت؛ ۲ – تیم ارتقای کیفیت؛ ۳ – سنجش کیفیت؛ ۴ – هزینه کیفیت؛ ۵ – آگاهی از کیفیــت؛ ۶ – اقــدامات اصلاحی؛ ۷ – برنامه ریزی نقص صفر؛ ۸ – آموزش سرپرستی؛ ۹ – روز نقص صفر؛ ۱۰ – تعیین اهداف؛ ۱۱ – برطرف کردن علل اشتباه؛ ۱۲ – تقدیر؛ ۱۳ – شورای کیفیت؛ ۱۴ – موارد بالا را تکرار کنید.

تاگوچی
تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL ) که ژاپن از اوایل دهه ۱۹۵۰ بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده
است که این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شود. نتیجه آن است که محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.
به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:
- طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛
- طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛
- طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد.
تابع زیان (LOSS FUNCTION ) ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.
بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است.

ایشی کاوا
ایشی کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL ) است که به قرار زیرند: – نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS ) = اولویت بندی اقدام؛
- نمودارهای علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS ) = تشخیص علتها؛
- لایه بندی (STRATIFICATION ) = علتها در زیرمجموعه؛
- برگه های کنترل(CHECK SHEET )= جمع آوری داده ها؛
- هیستوگرام ها (HISTOGRAMS ) = نمایش انحرافها؛
- نمودارهای پراکندگی (SCATTER
DIAGRAM ) = بررسی روابط عامل دوگانه؛
- نمودارهای کنترل (CONTROL CHARTS )= نمایش انحراف فرایند.
او معتقد است که این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار رود. ایشی کاوا، پیشاهنگ جنبش گروه کیفیت در ژاپن است. دایره های کیفیت گروههای کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سر دسته از هفت ابزار کنترل کیفیت استفاده می کند. تیم مذکور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت دایره کیفیت باید بخشی از فعالیت کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد. او معتقد است که پیش از اقدام به ایجاد دایره کیفیت، مدیریت باید کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیتهای کیفیت اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا مفهوم «کیفیت جامع» مشارکت هر کسی است که درشرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. او تاکید دارد که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.

اصول حرکت به سوی کیفیت
برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است که یک نظام باید به آن اقدام کند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاکهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاکهاست. ملاکهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در کارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو کرد.
برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد که سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت کیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یک نظام برای ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتی چند حائزاهمیت است که به ذکر آنها می پردازیم:
۱ – توجه تمام و کمال به گیرنده خدمت؛
۲ – پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛
۳ – نگرش فرایندی به سازمان؛
۴ – کـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی کـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می کند؛
۵ – مشارکت همه کارکنان؛
۶ – تعهد مدیریت ارشد که شرط لازم و کافی برای حاکمیت این اصول بر سازمان است.
نکته: بعضی افراد کیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و کیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می کنند که باید توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعیین می شود و ارتباطی به کیفیت ندارد. ما باید کیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر کیفیت نگاه کنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری برآییم.

منابع:
۱ – ابوالحسنی – فرید، بهمن ۱۳۷۶ حل مساله به شیوه مدیریت کیفیت
۲ – اسمیت – کیت، مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی، مجتبی رجب بیگی، نشریه مدیریت دولتی شماره ۲۶-۱۳۷۳٫
۳ – ادوارد – دمینگ، خروج از بحران، ویلیام ادوارد، ترجمه نوروز درداری موسسه خدمات فرهنگی رسا ۱۳۷۵
۴ – امیران – حیدر، مدیریت مشارکتی از طریق کنترل کیفی، انتشارات امین آذین چاپ اول ۱۳۷۱
۵ – زمردیان – اصغر، مدیریت کیفیت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش ۱۳۷۳
۶ – لامعی – ابوالفتح، مبانی مدیریت کیفیت کمیته کشوری ارتقا کیفیت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، چاپ دوم، آذر ۱۳۷۸
۷ – رجب بیگی – مجتبی، سلیمی – محمدحسین، مدیریت فراگیر(TQM ) ، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول ۱۳۷۴
۸ – BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994
9 – IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990

● نویسنده : حمید رضا – فرجی
● منبع : ماه نامه – تدبیر – ۱۳۸۲ – شماره ۱۳۷، مهر
برگرفته از : باشگاه اندیشه


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دهه آغازقرن بیستم را می توان اوج ندای کیفیت خواهی آدمیان از اول خلقت تاکنون قلمداد کرد به حقوق (W.T.O ) گونه ای که سازمان های صنعتی و خدماتی دنیا از جمله سازمان تجاری جهانی زیادی جهت مشتریان و مصرف کنندگان قائل است . امروزه سازمانهای خدماتی و تولیدی دیگر نه میتوانند و نه حق دارند خدمات و تولیدات خود را به هر شکلی که می خواهند به جامعه جهانی عرضه نمایند . در سالهای اخیر بیش از سالهای گذشته واژه کیفیت بر سر زبانها ست و این نشانگر آن است که افراد و سازمانهای دولتی ، غیر دولتی به گونه ای تحت تاثیر جاذبه این واژه قرار گرفته اند . اغلب افراد کیفیت را در خارج از محیط طبیعی سازمانها و بصورتی منفک از عملکرد افراد و سازمانی تلقی میکنند. آنان کیفیت را چیزی می دانند که برای نشان دادن آن لازم است ازیک وسیله سنجش یک متر یا استاندارد استفاده شود اگر چه امکان دارد این دیدگاه بخشی از حقایق را منعکس کند . اما کسانی که کیفیت را در این حد درک کرده اند . هرگز قادر نخواهند بود در سازمانهای خود موجب تغییر و تحول اساسی شوند . کیفیت باید در یک سطح بالاتری درک شود تا بتواند منشا حرکت وتحول در سازمانها باشد .
با دیدگاه گسترده ای که برای کیفیت مطرح شود . دشواری تحقیق أن در سازمانها را بخوبی نشان میدهد فاصله کیفیت در حرف تا تحقق أن در عم ل مساوی است با فاصله بین حفظ وضعیت موجود وتحول بنیادی در سازمان با هیچ تغییری بدون أمادگی و ذخیره انرژی لازم برای تغییر امکان پذیر نمیباشد به همین دلیل در مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت دو مرحله کسب أگاهی و دانش و تجربه گامهایی هستند در جهت ایجاد أمادگی درسازمان برای ایجاد تغییر ( اجرای حیات جامع کیفیت. (TQM )
برنامه ریزی استراتژی که با دیدگاه کیفیت یعنی استخدام مفهوم کیفیت و مدیریت جامع کیفیت برای ایجاد تحولات بنیادی در یک سازمان به گونه ای که سازمان بتواند . در پاسخ گوئی به انتظارات ونیازهای مشتریان در یک جایگاه برتر قرار گیرد . جهت کسانی که مفهوم کیفیت را به درستی درک کردهاند . امکان درک جدایی برنامه ریزی استراتژیک از کیفیت و مدیریت جامع کیفیت متصور نیست .
اهمیت موضوع :
هر سازمانی برای اثبات مثبت بودن و اثر بخشی سیستم مدیریت محصول و همچنین ارزیابی نقاطی از سیستم خود که می توان بهبود مستمر اثر بخش را در آنها اعمال نمود میبایستی به مقوله ارتقای مستمر فرآیند خود بیاندیشد این امر شامل مراحلی از جمله نظارت ، اندازه گیری ، اطلاعات مربوط به نظرات مشتریان در سایر منابع و اطلاعات میشود . خواسته های مشتریان نقطه تمرکز سازمان هابرای اصلاح و بهبود شیو ه های ارائه خدمات و تولید محصولات است بنابراین حتی سازمانهای بدون رقیب و اعضایی ( مثل تامین اجتماعی ) نیز می بایستی تمایلات مخاط بین و مشتریان خود را درک نموده ، استانداردهای جهانی و ملی را رعایت نمایند . با ارتقا شیوه های بهره برداری و افزایش بهره وری در کاهش قیمت تمام شده تلاش نمایند و موجبات سلامتی و شادابی والاترین خلقت الهی را محقق سازنده نظم سازمانی را افزایش دهنده آنتروپی سازمان راه میدهند ، رفتار کیفیت گرایانه را تشویق و ترویج نماینده و با عرضه خدمات و تول یدات سالم و باکیفیت بالا این انسان (خلیفه ا… ) را شاداب و خشنود سازند .
تغییر اساسی ضروری این است که کیفیت را بعنوان یک استراتژی کسب و ار بپذیرند این استراتژی قابل استفاده در هرنوع کسب و کار است . (( نولان ))

برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت
اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت شامل استفاده از روی کرد سیستماتیک و مشارکت کارکنان و مدیران همه سطوح سازمانی میباشد .
بنابراین برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت را میتوان یک فرأیند سازمان مشمول ، منظم و مشتری محوری برای دستیابی به اهداف کیفیت تعریف کرد .
ادغام برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت جامع کیفیت :
برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت ، برنامه ریزی استراتژیک را با مدیریت جامع کیفیت ادغام میکند . بدین معنی که یک سو از فرأیند جاری برنامه ریزی استراتژیک ، شامل ارزیابی نیاز های بازار و نیازهای سازمان ، بیان رسالت و دور نمای سازمان تعیین اهداف و اولویت ها و تخصیص منابع و از سوی دیگر از فلسفه و مفاهیم ارتقای مستمر کیفیت در فرأیند برنامه ریزی استفاده میکند . این مفاهیم (مشتری محوری توانمند سازی ، روی کرد سیستمیک ، سنجش وارتقای مستمر کیفیت ) با ادغام هوشمند انه مدیریت جامع کیفیت وبرنامه ریزی استراتژیک از اشتباهات که امکان دارد در طی اجرای جداگانه هریک از آنها به وجود می آید دور میشود .
اجرای مدیریت جامع کیفیت بدون برنامه ریزی استراتژیک به موارد زیر می انجامد .
١-فقدان حمایت سازمانی از ارتقای کیفیت و مدیریت کیفیت
٢-وجود یک دیدگاه اجرایی محدود
٣-نداشتن یک دیدگاه سیستمیک جامع
۴-فعالیت بر روی فرایندهای در حال گذر
۵-بر اصلاح سریع امور تمرکز میشد
عناصر اصلی برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت
١-کیفیت بعنوان یک هدف استراتژیک
٢-اثبات هدف
٣-تمرکز به مشتری
۴-روی کرد سیستمیک
۵-فرهنگ کیفیت
۶-ساختار
٧-ارزیابی درونی
٨-سنجش و تحلیل
٩-ارتقای مستمر

سنجش ، ارزشیابی و ارتقای مستمر
مرحله اول : ارزیابی
مرحله دوم : برنامه ریزی
مرحله سوم : اجرا
مرحله چهارم :ارزشیابی و
ارتقای مستمر کیفیت
مرحله اول : ارزیابی

مرحله ارزیابی شامل ٢ قسمت است :
الف ) ارزیابی درونی : تواناییها و ضعفهای درون سازمانی ، بخصوص موانع ارتقای کیفیت و جویای فرهنگ لازم برای تلاشهای کیفیت را ارزیابی میکند . ( شامل : بررسی نیازها و انتظارات مشتری های داخلی یعنی کارکنان و…. میباشد .)
ب) ارزیابی خارجی : متغیر های محیط بیرونی از قبیل : فن آوری ، مقررات و نیروی انسانی ماهر ،انتظارات مشتریهای خارجی ، پرداخت کنندگان طرف سوم وکل جامعه
مرحله دوم : برنامه ریزی
در این مرحله شورای راهبری از نتایج ارزیابی های درونی و بیرونی کمک میگیرد . بین آنچه که هست با آنچه باید باشد و است فاده از عملکرد سازمان های دیگر به عنوان استاندارد های عملکردی ، اهداف جزئی و روش های دست یابی به آنها را تعیین میکند .

مرحله سوم اجرا :
کلیه اجزا رهبری است ، مدیران بایستی ارتقای کیفیت را وظیفه خود تلقی کنند در حین اجرا ٣ اصل مهم مورد توجه قرار میگیرد : اولین قدم ساختار بخشها و خدمات است . مورد دوم استفاده از تیم های فرابخش ، مورد سوم : فردفرد کارکنان و توانمندسازی آنان در مرحله اجرا مدیران باید شرایط لازم را فراهم کنند ، الگوی رفتاری ارائه دهند ویک محیط کاری ایجاد کنند . که در آن ارتقای کیفیت وظیفه همه افراد محسوب شد.

مرحله چهارم : ارزشیابی و ارتقای مستمر کیفیت :
بر اساس این تحلیل و ارزیابی جدید از وضعیت درونی و بیرونی ، در برنامه تجدید نظر میشود و اقدامات جدید جهت ایجاد تغییر ارائه میشود .


نظام سنجش و چرخه ارتقای عملکرد :
عناوین اجرای مرحله ارزشیابی و ارتقای مستمر کیفیت

١-برای ارزشیابی و ارتقای مستمر کیفیت یک فلسفه ایجاد کنید :
الف) کیفیت یک مسابقه بدون خط یابی است
ب) نو آوری و پیگیری خستگی نا پذیر کیفیت موجب اول بودن سازمان در رقابت با دیگران باشد

٢- یک داشبرد سنجش ایجاد کنید
(الف) سنجش هایی برقرار کنید که یکی از اهداف کیفیت ، گروههای بیشتری و اهداف
استراتژیک را منعکس کند
(ب ) سنجشهایی که برای پیشرفت تیم ها را تعیین کند .

٣ – شورای راهبری موارد زیر را بطور منظم بازنگری می کند .
اهداف وظیفه /
فرآیند
پایگاه داده ای
داخلی
سیستم
سنجش
آموزش
لازم
فرآیندها و سیستمهای جمع آوری داده ها ،
ورود و انتقال داد ه ها ، پایش کیفیت داد ه ها
تخصیص
منابع
پایگاه داده ای
مقایسه ای
اطلاعات
مقایسه ای
اولویتهای
ارتقا
ارتقا/
نو آوری
طراحی
سنجش
تصمیم گیری
آموزش
طراحی
طراحی مجدد
طراحی
جمع آوری
انتقال
گزارش
ارتقا
الف) نتایج و سایر نشانگر های نتایج
ب) اجرای برنامه ، بخصوص وضعیت اهداف استراتژیک
ج) پیشرفت تیم های فرآیند و برنامه بخش ها
د) سطح شایستگی فردی
ه ) هزینه اثر بخشی کلی تلاشهای ارتقای کیفیت

خلاصه مرحله ارزیابی :
١-برای برنامه ریزی استراتژیک مبتنی به کیفیت مایک فلسفه و ساختار ایجاد کنید .
٢-دور نما ، رسالت و اصول راهنما را بازنگری یا آنها را تهیه کنید .
٣-مشتری های اصلی را شناسایی و نیازها و انتظارات آنها را ارزیابی کنید .
۴-یک ارزیابی بیرونی انجام دهید .
۵-یک ارزیابی درونی انجام دهید .

فرآیند برنامه ریزی :
یک فرآیند ٨ مرحله برای برنامه ریزی پیشنهاد میشود .
١-کاربردی کردن دور نما و ارزشها
٢-بازنگری بیان رسالت و اهداف استراتژیک
٣-تحلیل ارزیابی درونی ، بیرونی و صاحبان منافع
۴-یکپارچگی اطلاعات و تعیین اهداف استراتژیک
۵-تنظیم اهداف کیفیت
۶-تهیه یک یک برنامه جامع
٧-تنظیم بودجه
٨-چاپ و توزیع برنامه

پنج رویکرد برنامه ریزی کیفیت
رویکرد ویژگیهای اساسی عناصر کلیدی را فرآیند نقشه راه برای شناسایی مشتریها ارزیابی نیاز وانتظارات آنها و ترجمان نیاز و انتظارات به فعالیتها ( طراحی فرآیند ها) برنامه ریزی کیفیت جدااز برنامه ریزی استراتژیک ولی هماهنگ باآن میباشد.برنامه ریزی کیفیت جوران دور نما ، زمینه های پیشرفت اهداف سالانه جداول استقرار اهداف و استراتژی ها و بازنگری و ممیزی برنامه ریزی کیفیت و استراتژیک بطور کامل ادغام شده اند پیوند برنامه ها با اهداف بخش ها و کارکنان برنامه ریزی هریس تحلیلهای درونی و بیرونی ، بیان دور نما و رسالت اهداف استراتژی ها ، برنامه های اجرایی و برنامه های مالی / بودجه ای جریان از بالا به پایین توسط دفتر برنامه ریزی به تحلیل مالی ، بازار و رقبا تاکید میشود .
برنامه ریزی استراتژیک سنتی رهبری به عنوان پیش برنده حرکت سیستم شامل مدیریت فرآیند ، توسعه نیروی انسانی برنامه ریزی استراتژیک و اطلاعات و تحلیل، اهداف شامل رضایت مشتری ها و عملکرد سازمان معیارهای برنامه ریزی و ارزشیابی ارتقای کیفیت چارچوب جایزه بالدیریج طراحی / طراحی مجدد فرآیند ، بخشی ارزیابی ، ارتقای عملکردتمرکز بر رابطه با محیط بیرونی ویژگی ها وظایف درونی و روش ارزیابی / ارتقای وظایف و فرآیندهای کاری چارچوب ارتقای عملکرد کمیسیون مشترک اعتباربخش

مراحل اجرا :
١-برای اجرا ، فلسفه ای با تاکید بر اصول زیر بر قرارکنید .
الف) ارتقای کیفیت یک وظیفه همگانی است
ب) رهبران / مدیران صاحبان فرآیند و سیستم ها هستند
ج) بین همه تلاشهای کیفیت در سازمان هماهنگی وجود دراد
د) باید با پرسه ردن در اطراف مدیریت کیفیت
ه ) اجرا مشکل ترین قسمت برنامه ریزی استراتژیک مبنی برکیفیت تلاش زیادی می طلبد .

٢- نقش مدیر اجرایی ارشد :
الف) دریافت آموزش
ب) قابل رویت بودن
د) توانمندی سازی در ایجاد هماهنگی بین اهداف
ه) دادن پاداش
و) پیگیری اجرای برنامه جامع اجرایی
ز) پایش فرآیند های کلیدی
ر) مشارکت دادن همه کارکنان تمرکز به مشتری

٣- نقش مدیر بخش
الف) توسعه هر چه بیشتر مهارت های کلیدی مدیریت
ب) انجام برنامه ریزی در بخش – ایجاد هماهنگی بین اهداف

۴- نقش هر فرد :
الف) جستجوی روش هایی برای ارتقا ی کارهای روزانه فرد
ب) ارائه درونداد به مدیریت
د) شرکت فرم آموزش

۵- نقش تیم های فرا بخش :
اجرای وظایف که توسط شورای رهبری تعیین میشود .
دریافت آموزش درباره ارتقای کیفیت فرآیند
تعیین سنجشهای پیشرفت
مستند سازی ( گزارش نتایج )
دریافت درونداد از سر پرستان و همکاران قبل از اعضای تیم
کمک به تیم های فرابخش شامل /آموزش ، تیم سازی ، عضویت پایش فعالیتهای تیم فرابخش –هماهنگی تلاشها – خروجی و اجرای برنامه های آموزشی – دریافت ایده و ارزیابی اولیه
نقش شورای رهبری : تامین در صورت لزوم تعدیل منابع برای اجرای پروژه های ارتقای کیفیت ارزشیابی پیشنهادات جدید صدور مجوز برای تیم ها

نتیجه گیری :
با دیدگاه گسترده ای که برای کیفیت مطرح گردید . دشواری تحقق آن درسازمان ها خود را به خوبی نشان می دهد .فاصله کیفیت در صرف تاتحقق آن در عمل مساوی است با فاصله بین حفظ وضعیت موجود و تحول بنیادی در سازمان ها تا زمانی که سازمان ها به گونه ای متحو ل اداره نشوند که بتوانند به نیازها و انتظارات مشتری های خود پاسخ دهند هر برداشت و و بحث و اقدامی درباره کیفیت کمترین سودی نخواهد داشت .
بنابراین تحقق کیفیت در سازمان ها شوخی نیست و نیاز به مدیریت تغییر دارد .هیچ تغییری بدون آگاهی و آمادگی و ذخیره انرژی لاز م برای تغییر امکان پذیر نمیباشد به همین دلیل در مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت دو مرحله کسب آگاهی و دانش تجربه ، گامهایی هستند جهت ایجاد آمادگی در سازمان برای ایجاد تغییر ( اجرای مدیریت جامع مدیریت ) حرکت برای تحقق کیفیت در سازمان از برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود با اجرا و ارزشیابی و برنامه ریزی مجدد تثبیت تغییر در یک دوره و استمرار حرکت رو به جلوعینیت میبابد
برنامه ریزی استراتژیک بادیدگاه کیفیت یعنی استخدام مفهوم کیفیت و مدیریت جامع کیفیت برای ایجاد تحولات عبادی یک سازمان بطوری که آن سازمان بتواند در پاسخ گویی به نیاز ها و انتظارات مشتری هادر یک موقعیت برتر قرار گیرد برای کسانی که کیفیت را بدرستی درک نکرده اند . امکان تصور جدایی برنامه ریزی استراتژیک از کیفیت و مدیریت جامع کیفیت وجود ندارد .

جان کلام : میبایست فراموش نکنیم قبل از برنامه ریزی استراتژ یک سازمان را برای پذیرش یک دگرگونی اساسی آماده کنیم در غیر این صورت برنامه ریزی استراتژیک مبنی بر کیفیت نیز اثر بخش نخواهد بود .

منابع:
١-مبانی مدیریت کیفیت تالیف دکتر ابوالفتح لامعی
٢-برنامه ریزی استراتژیک درمراقبتهای بهداشتی نوشته برنارد.هوراک مترجم : دکتر ابوالفتح لامعی
٣-مدیریت استرتتژیک نوشته فردآر.دیوید ترجمه دکتر علی پارسیان ودکتر سید محمد اعرابی

منبع:
شبکه تحلیلی مدیریت پروژه

مهرداد رکنی نژاد


 web site:tablighcity.com





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


مسئله مدیریت کیفیت از جمله مسائل مهمی است که در مطالعات مدیریت همیشه موردنظر بوده است. درچند دهه اخیر توجه بسیاری از محققان به روشهای مدیریت کیفیت جلب شده است و تلاشهای بسیاری صورت گرفته تا روشهای مختلفی برای تحقق این امر خلق شود. از جمله روشهایی که در دهه ۷۰ با تلاش محققان ژاپنی ارائه شد، روش برنامه ریزی هوشین کانری (Hoshin Kanri ) است.

باید گفت که امروزه این روش جزو روشهای مادر در اجرای اصول مدیریت کیفیت در جهان و تبدیل به یک ابزار سنجش شده، بنابراین در این مقاله سعی شده تا حد ممکن باب آشنایی با شیوه های مختلف پیاده سازی این روش مطرح، باز شود و امید است در کشور ما نیز استفاده از این روش با دقت بیشتری موردتوجه قرار گیرد.

تاریخچه برنامه ریزی هوشین کانری
پس از جنگ جهانی دوم و شکست ژاپن در جنگ، ژاپنی ها با وظیفه سنگین بازسازی کشورشان روبه‌رو بودند. از آنجایی که ژاپن نمی توانست در زمینه نظامی به تقویت خویش بپردازد، برای رویارویی با غرب رو به مسائل اقتصادی آورد. از طرف دیگر در زمان جنگ، بسیاری از مدیران مسئولیتهای خویش را ترک کرده بودند، در نتیجه تیم مدیران پس از جنگ، جوان و بدون مهارت بودند. بنابراین راهبرد آموزش مدیران و مهندسان ژاپنی در حوزه تکنیک‌های مدیریت به عنوان راه حل این مشکل انتخاب شد. ازجمله این تکنیک‌ها‌، تکنیک کنترل کیفیت آماری بود. ژاپنی‌ها دریافتند که تکنیک های آماری کنترل کیفیت از دلایل موفقیت ارتش امریکا در جنگ بود. بنابراین ژاپنی‌ها بدنبال متخصصان این شاخه از مدیریت بودند و سرانجام از ادوارد دمینگ برای آموزش در این زمینه دعوت کردند. ژاپنی‌ها با استفاده از آموزش های دمینگ تلاش کردند تا بوسیله اجرای فنون کنترل کیفیت آماری، کیفیت محصولات خویش را بهبود بخشند. سپس آنها از جوزف ام.جوران دعوت کردند تا در مورد نقش مدیریت در ارتقای کنترل کیفیت سخنرانی کند. وی خاطر نشان ساخت که این مسئولیت مدیران است تا تلاش در جهت ارتقا کیفیت را هدایت کنند. یکی از عناصر کلیدی این مسئولیت‌پذیری، تعریف دقیق خط مشی کیفیت است و مدیران باید از این مطلب اطمینان یابند که هر کسی خط‌مشی را درک کرده و از آن پشتیبانی می کند. ژاپنی ها فنون دمینگ و جوران را با مفاهیم مدیریت بوسیله هدف، ترکیب و تلاش خویش را برای ایجاد نخستین راهبرد کنترل کیفیت آغاز کردند و با انجام پژوهش های فراوان پس از سالها تلاش موفق به ارائه روش ویژه‌ای برای افزایش کیفیت در سازمانهای خود شدند. آنها این روش برنامه ریزی را هوشین کانری نامیدند.

مفهوم هوشین کانری
برای برگردان واژه هوشین کانری از زبان ژاپنی و درک بهتر مفهوم آن می توان این کلمه دو بخشی را به چهار واژه مجزا تقسیم کرد که پس از برگردان معانی زیر ازآنها استخراج می شود:
۱- هوشین :
۱- هو= در زبان ژاپنی به معنای هدایت است
۱-۲ شین= پیکان و سوزن

۲- کانری:
۲-۱ کان = چالش یا کنترل
۲-۲ ری= استدلال یا دلیل

در نتیجه معنی کامل هوشین کانری، به صورت تحت لفظی می تواند: مدیریت و کنترل پیکان هدایت سازمان باشد.

تعریف دیگر از مرکز مدیریت کیفیت CQM:
” فلز درخشان = تابش از نیزه راهنمای روبه جلو که راه را نشان می دهد.”

واتسون می گوید:
“شاید دقیقترین عبارت برای هوشین کانری، جاری سازی هدف باشد” (Watson, 1991)
(INTEGRATED QUALITY DYNAMICS) IQD هوشین را چنین تعریف می کند:
“یک برنامه یک ساله برای دست یافتن به هدفها توسعه یافته در پیوستگی با انتخاب هدفهای کمی و راههای ویژه مدیریت در کیفیت ، هزینه ، تحویل و روحیه.”

پیت وینیارسکی نیز فرایند هوشین کانری را چنین تشریح می کند: (WINIARSKI, 2006)
“هوشین کانری با آرزوهای راهبردی آغاز می شود و سپس مسیر را بوسیله تعریف اولویت های ارتقا، محکها، هدفها و انجام برنامه ها که در مجموع رسیدن به هدفهای راهبردی را محقق می سازند، بیمه می‌کند.”

هدفها و خط مشی ها به وسیله این روش در هرم مدیریت، تا پایین سرازیر می شوند. در هر سطح، خط مشی به هدفها و فعالیتهای سطح بعدی تفسیر می شوند.در آغاز فرایند هوشین کانری ، مدیریت ارشد، آرمان کلی سازمان و خط مشی ها و هدفهای سالانه سازمان را وضع می کند. در جهت حرکت بسمت پایین سازمان در هر سطح مدیران و کارکنان در تعریف راهبرد و تعیین جزییات برنامه مشارکت دارند.همچنین آنها مقیاسهایی را تعریف می کنند که میزان موفقیت آنها در رسیدن به هدفهایشان را مشخص می سازد. بنابراین هدفها به سمت پایین در جریان هستند. هر سطح بنوبت زیرنظر مدیریت ارشدی که درحقیقت سطح بالای آن است قرار دارد.وظیفه سطح بالا اطمینان یافتن از میزان مطابقت راهبرد پیشنهادی با احتیاجهای سطح پایینی خود است. باز‌بینی های منظم موجب شناخت فرآیند ، مشکلات مربوط به آن و ابداع اصلاحات می شوند.
در پی اطمینان یافتن از این مطلب است که هوشین کانری همه افراد در سازمان آرمان و هدفهای کلی را می شناسند .

فرایند پیاده سازی هوشین کانری در سازمان
به علت اهمیت و جایگاه ویژه هوشین کانری در مطالعات سازمانی، عده بسیاری از اندیشمندان سازمانی، در طول سالیان متمادی، سعی در ارائه روشی برای پیاده سازی هوشین کانری در سازمانها کرده‌اند. در این بخش به معرفی چند نمونه از این تلاشها می پردازیم. سعی شده است تا فرایندهای مورد بحث از میان جدید ترین و معروفترین الگو ها انتخاب شوند:
الف) مدل هوشین کانری آکائوا

آکائوا در سال ۱۹۹۱ ادعا کرد که برنامه‌ریزی هوشین کانری یک فرایند ده مرحله ای است و تمامی سطوح مدیریت سازمان را در بر می گیرد. مدل آکائوا به شرح زیر است:

- آرمان سازمان (مدیریت ارشد):
مرحله اول: ایجاد یک آرمان سازمانی ، سیاست کیفیت و برنامه توسعه
- راهبردهای متوسط و بلند مدت (مدیریت میانی سازمان)
مرحله دوم: تعبیه راهبردهای مدیریت متوسط و بلند مدت
مرحله سوم:جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات
مرحله چهارم: طراحی هدف و وسیله
مرحله پنجم : ایجاد یک سیستم کنترل اقلام و تهیه یک لیست کنترل

- جاری سازی و اجرا(تیم عملیاتی):
مرحله ششم: جاری سازی سیاست
مرحله هفتم: جاری سازی اقلام کنترل شده
مرحله هشتم: اجرای هوشین کانری
مرحله نهم: بازبینی نتایج حاصل از اجرا

- تهیه گزارش وضع اجرای هوشین
از طرف دیگر آکائوا می گوید که مدیریت ارشد چیستی را بر مبنای چشم‌انداز و هدفها بنا می کند. مدیریت میانی بر مبنای هدفها و منافع در مورد چگونگی بحث می کنند و سپس تیم های اجرایی بر حسب اندازه گیری عملکرد به گفتگو می نشینند.به تیم های اجرایی قدرت و اختیار داده می شود تا فعالیتها را مدیریت و زمان بندی کنند. سرانجام مدیریت ارشد با فرآیند مرور از پیشرفت و موفقیت تیم اجرایی آگاه می شود.

ب) مدل هوشین کانری کمیته تحقیقاتی Goal/QPC
از جمله مدلهای دیگری که تا کنون برای فرایند هوشین کانری ارائه شده است‌، مدل کمیته تحقیقاتی Goal/QPC است که در سال ۱۹۹۶ یک نمایش خوب از پیاده سازی هوشین کانری را ترسیم کرد.این مدل یک فرآیند ۷ مرحله ای را بصورت (شکل ۱) نشان می دهد.

پ) مدل هوشین کانری وینیارسکی
وینیارسکی در سال ۲۰۰۶ مدل خود را ارائه کرد. وی فرآیند هوشین کانری را فرایند (STRATEGIC GOAL DEPLOYMENT)=SGD می نامد و دلیل این نامگذاری را چنین بیان می کند:
“من معتقدم که SGD بطور شفافتری فرایند را توصیف می کند، زیرا مسئله‌ای را که گسترش می دهید، همان هدف‌های راهبردی شماست.”

سپس وی فرایند SGD را در دو دسته کلی تقسیم بندی می کند. نخستین دسته را شامل اقدام هایی می داند که طی سال تحقق می یابند. مراحل سالانه عبارتند از:
۱- شناسایی مسائل بحرانی و الزام آور سازمان
۲- تعریف هدفهای کسب و کار راهبردی
۳- گسترش هدفها بوسیله تعریف اولویت‌های ارتقا، محک ها، مقاصد و مالکان
۴- سرازیر کردن هدفها و توسعه برنامه ها برای رسیدن به مقاصد

دسته دوم نیز اقدامهایی هستند که از نظر وی باید طی ماه تحقق یابند. وینیارسکی این اقدامها را اعمال ماهیانه می نامد:
۱- اجرای برنامه ها؛
۲- بررسی عملکردهای محقق شده و تعیین اصلاحات در صورت نیاز و تغییر منابع توسط مدیریت؛
۳- تخصیص و تعریف مجدد اولویت‌های مبتنی بر حقیقت. وی همچنین در پایان اضافه می‌کند که اگر بتوانیم اعمال ماهیانه را در طول هفته انجام دهیم، نتیجه مناسبتری را به دست خواهیم آورد. وی چنین اعمالی را اعمال هفته ای می نامد.

چهار فاز مدیریت هوشین کانری
۱- تنظیم هوشین
در این مرحله، سازمان تعداد کمی از موضوعهای مهمی را که باید بر آنها تمرکز کند، تعیین می کند. تنظیم هوشین از برنامه‌ریزی و چشم انداز بلند مدت سازمان و تمرکز بر سال جاری آغاز می‌شود. پیاده سازی در کل سازمان اتفاق می افتد و در طول سال بر هدف هوشین نظارت می‌شود.

۲- جاری سازی هوشین
سازمان مدیریت، هوشین کانری را مطابق سلسله مراتب سازمانی (افقی و عمودی) جاری می کند.هوشین از یک سطح مدیریت به سطح دیگر حرکت کرده، راهبردهای یک سطح ، نتیجه مطلوب در سطح پایین تر است و این فرایند تا جایی که برای رسیدن به هدف هوشین نیاز است، تکرار می شود.

۳- نظارت بر هوشین
مرحله نظارت گام بررسی در حلقه PDCA است.این بخش موجب دینامیک شدن مدیریت هوشین می شود.
در این مرحله هدفها با نتایج واقعی مقایسه شده، در صورت مغایرت ، روش اجرای کار تجزیه و تحلیل می‌شود. علتها مشخص می شود و اقدامهای اصلاحی صورت می‌گیرد. جایگاه نظارت در مدیریت هوشین در (شکل ۲) نشان داده شده است.

۴- عارضه یابی
سازمان، فازهای تنظیم ، جاری سازی و نظارت را ارزیابی می کند. در نگاه اول این مرحله شبیه مرحله نظارت است اما نظارت تنها در ارتباط با جاری سازی و اجرای هوشین است در حالی که در مرحله تشخیص، هوشین با کل سیستم هوشین در ارتباط است و می توان گفت به نکات زیر اشاره می کند:
الف – تناوب: سالانه انجام می شود،
ب – تمرکز : تبیین بهبودهایی که مورد نیاز است،
پ – چه کسی : به وسیله مدیریت ارشد انجام می شود،
ت – کجا : در مکانی صورت می گیرد که هوشین اجرا شده باشد.
با توجه به مراحل یادشده، می توان مدیریت هوشین کانری را در قالب (شکل ۲) نشان داد.
ت) مدل هوشین کانری (سمینار کشوری برنامه ریزی استراتژیک ۱۳۸۴)

مزایای استفاده از برنامه ریزی هوشین در سازمان:
هیل معتقد است که: برنامه ریزی هوشین کانری دارای مزایای بی‌شماری است، به این شرح (HILL,1994):
1- کمک می کند تا انسجام درون سازمان ایجاد شده و توافق مشترکی در تمامی سطوح سازمان بر روی آن بوجود آید
۲- توجه همگان را به چشم انداز آینده سازمان معطوف می سازد
۳- تلاشهای کارکنان را یکپارچه می کند و اقدامهای سازمان را برای رسیدن به هدفها هماهنگ می کند
۴- بهبود جهشی را برای سالهای متمادی تضمین می کند
۵- همکاری بین واحدهای سازمانی را ارتقا می بخشد
۶- سیستم برنامه ریزی منعطف ، منظم و پاسخگو را بوجود می آورد
۷- به رهبران سازمان در امر شناسایی حوزه‌های اصلی مشکل و اولویت بندی آنها یاری می رساند
۸- امکان بازخور سریعتر و دقیقتــر را ایجاد می کند

نتیجه گیری
همان گونه که ملاحظه شد با روش‌های متفاوتی می توان برنامه ریزی هوشین کانری را در سازمانها پیاده کرد اما آنچه که در تمامی مدلها به طور مشترک مورد تاکید قرار گرفته، حالت مدور و چرخه گونه این فرایند است. به بیان دیگر زمانی مدل برنامه ریزی هوشین کانری به طور جامع و شایسته در سازمان اجرا می شود که به طور مداوم مورد بازبینی و اصلاح قرار بگیرد. برنامه ریزی هوشین کانری یک چرخه بی پایان است و برخلاف بسیاری از روشهای برنامه ریزی پس از تحقق هدف، متوقف نمی شود، چرا که هدف اصلی این برنامه ریزی بهبود مستمر و کنترل کیفیت فرایندهای سازمانی است. شرایط محیطی و منابع مختلف سازمانی تعیین کننده نوع روش پیاده سازی برنامه ریزی هوشین کانری در سازمان هستند ولی اگر به این مدل به عنوان چرخه نگریسته نشود،عملا کاربردی برای سازمان نخواهد داشت.

منابع:
۱٫ Babitch .P , ” Hoshin Handbook, Second Edition”, Total Quality Engineering In, 1992-1996
2. Watson . G , (1991) , “Understanding Hoshin Kanri”, in Akao, Y. (Ed), Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press, Cambridge, MA
3. Winiarski,Pete (2006)”An Introduction to Hoshin Kanri.a.k.a. strategic Goal Deployment-how to use this process to deploy your strategic goals” , WWW.winenterprisesLLC.com
4. Witcher ,B.(1999),The use of Hoshin Kanri As a Planning Tool to Implement and Align Strategy in Operations , www.
navajo.sys.uea.ac.uk
5. قاسمی جاوید، علیرضا: بررسی نظام برنامه‌ریزی در شرکت گاز ایران ؛ دانشگاه تربیت مدرس؛ شماره پایان نامه ۱۴۴۲ ف.م ؛ ۱۳۸۱
۶٫Goal/QPC research (1996), “Hoshin planning”, http://www.goalpqc.com:80/RESEARCH/plan.html
7. Shoji Shiba, Pursch & Stasey. R , (1995), “Introduction to Hoshin Management: Achieving Alignment at Analog Devices and Teradyne”, Center for Quality of Management Journal, Vol 4 , Issue 3
8. Hill, D. (1994), “Policy deployment (Hoshin Kanri) in Durham”, Philips Quality Matters, Issu 56, Philip’s Electronics, The Netherlands, pp 11-13
9. http://iranstrategic.ir (1384)





نوع مطلب : مدیریت کسب وکار، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :




( کل صفحات : 2 )    1   2   
 
 
برچسب ها
پیوندها
آخرین مطالب