درباره وبلاگ


وبلاک تخصصی بازار سرمایه خواندنی های جذاب -بورس-اخبار اقتصادی-بانک وبیمه-بازاریابی وتبلیغات-مدیر موفق-پزشکی-عکسهای توریستی کشورها

مدیر وبلاگ : وحید شیرزاد
موضوعات
نویسندگان
صفحات جانبی
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :



چگونه ثروتمند شویم-مدیر خوب- تبلیغات- بازاریابی -فروش موفق- good manager
ما به راحتی میتوانیم ثروتمند شویم
صفحه نخست             تماس با مدیر           پست الکترونیک               RSS                  ATOM

رمز موفقیت سیستم تولید تویوتا


با گذشت سالها از سیستم تولید تویوتا اما هنوز آنچه درون شركت اتفاق می افتد به صورت معمایی باقی مانده است. در اینجا به بررسی قوانینی می پردازیم كه به تویوتا چنین امتیاز رقابتی را داده است.

سیستم تولید تویوتا مدتها منشا كارایی بالا و برجسته در شركت تویوتا بوده است. شاخصها و عملكردهای متمایز این سیستم، نظیر كارتهای كانبان KANBAN ، حلقه های كیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است. در واقع شركتهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، فورد و كرایسلر در حالی كه تلاشهای داخلی خود را دنبال می كنند، مستقلاً به دنبال ایجاد بسترهایی برای توسعــــه سیستم های تولیدی نظیر سیستم تولید تویوتا هستند.


بــــرای درك چگونگی موفقیت تویوتا می بایست این پارادكس شكافته شود. توصیفهای غیرقابل انعطاف و سخت را بایستی عاملی مهم برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری در نظر گرفت. این نتیجه حاصل چهار سال مطالعه در این سیستم است كه روی بیش از ۴۰ شركت در آمریكا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. این مطالعات نشان داد كه برای خارجیان (افراد خارج از سیستم تویوتا) كلید درك سیستم تولید تویوتا، «ایجاد جامعه ای از دانشمندان» توسط شركت است.

برای انجام هر تغییری، تویوتا یك فرآیند حل مسئله بسیار دقیق را به كار می برد. در این روش، ارزیابی دقیقی از وضعیت موجود به عمل آمده و امور و برنامه ریزی آتی كه تحت تاثیر آزمایشهای علمی است در راستای بهبود صورت می گیرد.

در حقیقت، در فرآیند مراقبت و كنترل كاركنان در انجام كارها و در طراحی فرآیندهای تولید، یاد می گیریم كـــــه سیستم عملاً با شبیه سازی كارگران و مدیران، آنها را در یك محیط وسیع و «یك سازمان یـــادگیرنده» قرار می دهد و ای نكته برجسته ای است كه تویوتا را از سایر شركتهای نظیر مجزا كرده است (شركتهای مورد تحقیق).

در این مقاله، سعی داریم آنچه را كه در این سیستم به شكل تلویحی اتفـــــــاق می افتد به وضوح بیان كنیم. در ادامه چهار قانون اساسی حاكم بر طراحی شركت تویوتا را كه سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملكردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را كه به محیط كاری كارگران مربوط می شود و بیان می دارد كه چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به كار گیرند، شرح خواهیم داد. این قوانین، قوانینی هستند كه از نظر ما بر سیستم تولید تویوتا حاكم هستند چه بسا بازدیدكنندگان با مشاهده وضعیت كارخانه متوجه وجود این قوانین بـــــه شكل عینی نمی شوند. شاید به همین علت هم این قوانین را به عنوان چهار پیوند اصلی در ماد وراثتـــی(DNA) سیستم تولید تویوتا در نظر می گیرند.
 

● قانون اول: افراد در تویوتا چگونه كار می كنند؟
مدیران تویوتا به این نتیجه رسیده اند كه مشكلات از بطن سیستم ناشی می شوند. بنابراین طبق قانون اول تمام كارها در سیستم بایستی دقیقاً تعریف شوند و دامنه تعریف هر كار از لحاظ محتوی، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندی و خروجی بایستی دقیقاً مشخص باشد. برای مثال وقتی كه صندلی یك خودرو نصب می شود پیچهای آن دقیقاً در همان مدت زمانی كه در برنامه كاری مشخص شده است، بسته شوند. این موضوع در مورد توپی(TORQUE) كه پیچها و مهره ها روی آن بسته می شوند نیز كاملاً صادق است. این دقت بالا نه تنها در خطوط تولید و فرآیندهای تكرارپذیر، بلكه برای كلیه كاركنان بدون درنظر گرفتن نقش آنها در سلسله مراتب سازمان اعمال می شود.

برای روشن شدن مطلب به عملكرد اپراتورها در یك كارخانه خودكار خودروسازی در آمریكا نگاهی می اندازیم:
در این كارخانه صندلی مسافر جلو خودرو توسط اپراتور نصب می شود. این اپراتور بایستی چهار پیچ و مهره را از یك جعبه برداشته و آنها را به همراه یك توپی به سمت خودرو حمل كند، چهارپیچ و مهره را سفت و بعد از پایان یك كد را در كامپیوتر وارد كند كه نشان دهد كار بدون مشكل پایان یافته است و سپس برای ورود خودرو بعدی در انتظار باشد. اپراتورهای تازه وارد معمولاً توسط باتجربه ها أموزش داده می شوند. این آموزش با مشاهده مستقیم و نــزدیك در حین انجام كار صورت می گیرد.

ضمن اینكه یك همكار در زمان شروع كار اپراتور تازه وارد، همراه اوست تا از بروز خطاهای احتمالی نظیر اشكال در بستن و سفت كردن پیچ و مهره ها و یا غفلت در واردكردن كد به كامپیوتر، جلوگیری به عمل آید. این روش به نظر روش دقیقی است. ولی اشكال اینجاست كه اینگونه تعریف كار به میزان زیادی به نحوه انجام كار توسط اپراتور وابسته است بدون اینكه اغلب افراد توجه كنند نحوه قراردادن یك صندلی در جایش توسط یك اپراتور تازه وارد با آنچه كه یك اپراتور مجرب انجام می دهد خیلی متفاوت است.

همه این نوع عملكردها ممكن است به كیفیت بالا و مورد انتظار ختم نشوند. از این مهمتر از آنجایی كه در این روش تعریف عملكرد پیوند و ارتباطی بین نحوه انجام كار و نتیجه حاصل وجود ندارد، از توسعه و یادگیری سازمان جلوگیری به عمل خواهد آمد.

در كارخانه تویوتا برای همه اپراتورها (اعم از تازه كار، باسابقه) برای تك تك كارها از قبل تعریف شده است و از این رو، انحراف از مسیر انجام كار، فوراً قابل تشخیص است. كارگران كارخانه تویوتا در شهر جورج تاون ایالت كنتاكی را در نظر بگیرید كه صندلی سمت راست جلـــــو یك تویوتا كامری را نصب می كنند. این كار به صورت دنباله ای از هفت وظیفه تعریف شده صورت می گیرد كه بایستی ظرف مدت ۵۵ ثانیه یعنی زمانی انجام شود كه خودرو از محدوده كــــــاری اپراتور عبور می كند.

در این حال، اگر كارگری در حین انجام مرحله ششم (نصب پیچها و مهره های عقب صندلی) قبل از انجام مرحله چهار (نصب پیچها و مهره های جلو) باشد كار متفاوت با آنچه در طراحی پیش بینی شده است در حال انجام است و نشان می دهد كه یك جای كار اشكال دارد. به همین نحوه اگر مرحله چهارم بعد از گذشت ۴۰ ثانیه هنوز تمام نشده باشد در حالی كه بایستی حداكثر ظرف مدت ۳۱ ثانیه انجام شده باشد باز هم مشكل به وجود خواهد آمد.

برای اشـــكال یابی راحتتر و سریعتر كف محوطه انجام كار با طول مشخص به ده قسمت علامتگذاری شده است. بنابراین، اگر كارگری ششمین علامت را رد كند و هنوز در حال انجام وظیفه شماره چهار باشد خود و تیمش درك خواهند كرد كه از برنامه عقب افتاده اندو از آنجایی كه انحراف عملكرد فوراً خود را نشان می دهد كارگر و سركارگر سریعاً برای رفع مشكل اقدام می كنند تا مشخص شود آیا تعریف كار بایستی تغییر كند و یا كارگر بایستی اصلاح شود تا از وقوع مجدد اشكال، جلوگیری شود.

● قانون دوم: افراد چگونه باهم مرتبط می شوند؟
جایی كه قانون اول نحوه انجام كارهای اختصاصی افراد را در تویوتا توضیح می دهد، قانون دوم چگونگی ارتباط كاركنان با یكدیگر را توضیح می دهد.
 

هر ارتباط بایستی عاری از هرگونه ابهام، كاملاً مستقیم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اینكه می بایست افرادی كه در این ارتباط درگیرند مشخص شوند.

این قانون یك رابطه مشتری - فروشنده بین فرد متقاضی و شخصی كه باید خدمت یا كالایی را برای وی مهیا كند ایجاد می كند. وقتی كارگری تقاضای قطعه ای را می دهد هیچ ابهامی در خصوص تهیه كننده قطعه، تعداد واحد درخواستی و مدت زمان دریافت آن، وجود ندارد.

سوال مهمی كه اینجا مطرح می شود این است كه: آیا نحوه برقراری ارتباط افراد در تویوتا با آنچه در سایر شركتها انجام می گیرد متفاوت است؟ برای پاسخ به این سوال اجازه دهید به مراحل نصب صندلی خودرو برگردیم، زمانی كه شخص نصب كننده نیازمند یك جعبه پوشش پلاستیكی پیچ و مهره است، او تقاضای خود را مستقیماً به شخص متصدی انبار تحویل می دهد.

متصدی انبار در این ارتباط به عنوان تهیه كننده (SUPPLIER) پوشش پلاستیكی پیچ و مهره در نظر گرفته می شود. معمولاً چنین تقاضاهایی از طریق پركردن كارتهای «<كانبان>» صورت می پذیرد. در این كارت، مشخصاتی نظیر شماره قطعه، تعداد مورد نیاز، محل تولیدكننده قطعه و كارگری كه مسئول نصب آن است (متقاضی) ثبت می شود.

در تویوتا كارتهای «كانبان» و سایر تجهیزات نظیر ریسمانهای اندون(ANDON CORDS) ارتباط مستقیمی را بین مشتـــری و فروشنده ایجاد می كنند. ارتباط به حدی یكنواخت برقرار می شود كه می توان آن را به منزله عبور در طول خیابان عریض و هموار «بیتون» در خلال مسابقه دو استقامت المپیك در نظر گرفت. چرا كه به همان اندازه تفكر عمیق و اجرای دقیق پشت آن است. برای مثال تعداد قطعات در هر جعبه و تعداد جعبه های در گردش برای هر سیستم تولید مشخص است، به همین ترتیب زمانهای تغییر و تحول و فواصل براساس واقعیتهای فیزیكـــی خط تولید پایه گذاری می شوند. از طرف دیگر تعداد كارگران هر سیستم باتوجه به مشكلات احتمالی و مورد انتظاری تعیین می گردند كه وقوع آنها حدس زده می شود.

همچنین سطح كمك رسانی به اعضای تیم، قابلیتها و مهارتهای مورد نیاز برای تك تك افراد تیم و رهبر تیم نیز، برهمین اساس تعیین می گردد. سایر شركتها منابع مالی زیادی را اختصاص می دهند تا افراد را هماهنگ كنند ولی ارتباط ایجادشده به این طریق هم آنقدر مستقیم و خالی از ابهام نیست.

در بیشتر شركتها غالباً تقاضاهای كالا با ارائه خدمات از خطوط كارگری با گذشتن از مسیرهای طولانی و چندین واسطه به تهیه كننده اصلـــی می رسد. در حالی كه یك ناظر می تواند جوابگوی كلیه نیازها باشد، چرا كه فرد خاصی برای منظور خاصی به عنوان پاسخگو از قبل تعیین شده است. این مشكلی است كه تویوتا به آن رسیده و آن را حل كرده است و عقیده دارد كه «مشكلی كه همگانی شد دیگر مشكل هیچ كس نخواهد بود» اصرار به اینكه پاسخ به یك تقاضا در مدت زمان خاصی صورت گیرد میزان واریانس (انحراف) عملكرد را كاهش خواهد داد كه این مورد مخصوصاً در خصوص سرویس دهی و خدمات بیشتر نمودار پیدا می كند.

نكته قابل توجه در این روش این است كه مدیران سایر شركتها اغلب مایلند مشكلات موجود را تا جای ممكن خودكارگران حل وفصل كنند تا به دستیاران اطلاع دهند ولی در این صورت مشكلات موجود پنهان باقی خواهند ماند و هرگز آشكــار نخواهند شد تا راه حل مناسبی برای آنها یافت شود. در این وضعیت، مشكلات بزرگتر شده و كارگران كماكان بر حل شخصی آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقیق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد یافت و عامل طبیعی بروز مشكلات همچنان در سیستم پنهان باقی خواهد ماند.
 

● قانون سوم: خط تولید چگونه ایجاد می شود؟
تمام خطوط تولید در تویوتا بایستی به شكلی نصب شوند كه محصولات و خدمات در بستر یك مسیر ساده و راحت جریان یابند. این مسیر نمی بایستی بی جهت تغییر یابد مگر اینكه خط تولید قبل از آن به سرعت طراحی مجدد گردد. پس اساساً در این حال انشعابی به وجود نخواهد آمد تا جریان تولید را در هیچ خط تولید تویوتا پیچ در پیچ و گیج كننده كند. این قانون سوم است.

برای درك ایده اساسی و زیربنایی قانون سوم بیایید به مثال نصب كننده صندلی خودرو نگاه دیگری بیندازیم: اگر كارگر در هنگام كار میزان بیشتری از پوشش پلاستیكی پیچ و مهره لازم داشته باشد آن را به شكل تقاضایی به متصدی كالا كه برای این منظور در نظر گرفته شده است، تحویل می دهد. متصدی كالا به نوبه خود سفارش را به تهیه كننده خود در یك فروشگاه خارج از خط در كارخانه تحویل داده و این تهیه كننده سفارش مذكور را به تهیه و تدارك مستقیم خود یعنی دایره سفارشات كارخانه سازنده پوشش پلاستیكی پیچ و مهره تحویل می دهد. بدین ترتیب خط تولید هر شخصی را كه سهمی در تولید و تحویل كالا دارد به هم مرتبط می سازد.از كارخانه تویوتا گرفته تا كارخانه ذوب فلزات و یا حتی كارخانه سازنده جعبه های پلاستیكی. نكته اینجاست كه وقتی خطوط تولید براساس قانون سوم طراحی می شوند، اجناس یا خدمات به سمت فرد بعدی در دسترس جریان نمی یابند بلكه به سمت شخص كاملاً مشخص و یا ماشین كاملاً مشخص هدایت می شوند. اگر به هر دلیلی شخص یا ماشین مورد نظر دردسترس نباشد سیستم تــــویوتا آن را یك اشكال محسوب می كند و درصدد طراحی مجدد خط تولید بر می آید.

قانون سوم تنها در مورد محصولات اعمال نمی شود بلكه برای خدمات نیز به كار می رود، خدماتی نظیر تقاضاهای استمداد.
قانون سوم مخالف عقل و خرد عادی درباره خطوط تولید و ذخیره منابع است حتی مخالف با آنچه اغلب مردم درباره سیستم تولید تویوتا فكر می كنند. براساس آنچه ما متوجه شدیم وقتی كه یك محصول یا خدمت از یك خط می گذرد و خارج می شود بایستی به ماشین بعد و یا فرد بعد در دسترس برود تا بیشتر پردازش شود. به طور مشابه اغلب افراد فكر می كنند كه كمك بایستی توسط در دسترس ترین فرد ممكن انجام شود تا یك شخص مشخص.

برای مثال در یك خط تولید خودكار متوجه شدیم كه یك قطعه می تواند توسط بیش از یك ماشین پرس، پرسكاری شود و یا بیش از یك ماشین جوشكاری برای جوشكاری آن وجود دارد. قبل از اینكه این كارخانه، سیستم تولید تویوتا را بپذیرد هر قطعه توسط در دسترس ترین ماشین پرس و جوش پرداخت می شود. بعد از پذیرفتن سیستم تولید تویوتا، هر قطعه در این كارخانه تنها یك مسیر تولید را دنبال می كند.

با پذیرفتن این مطلب كه هر مسیر مشخص باشد قانون سوم این تضمین را می دهد كه هربار انتخاب این مسیر مساوی است با یك آزمایش. و این فرضیه را مطابق قانون سوم بیان می دارد كه هر تهیه كننده ای كه به این مسیر متصل باشد لازم و سایر تهیه كننده ها غیرضروری هستند. اگر كارگران در قسمت قطعات خودرو بخواهند محصول را به ماشین و یا ایستگاه جوشكاری دیگری تغییر دهند و یا از اشخاصی غیر از آنچه از قبل مشخص شده اند استفاده كنند از آنجایی كه هر محصول و هر دستیار برای مقصود خاصی در نظر گرفته شده است، این كار باعث می شود كه مقدار مورد تقاضا و میزان واقعی با درخواست آنها تناسب پیدا نكند و همچنین ابهام در مورد اینكه از كدام دستگاه جوشكاری از پرس استفاده شود وجود دارد. بنابراین، قانون سوم نیز مانند قانونهای اول و دوم تویوتا را قادر می سازد آزمایشها را روی خطوط تولید انجام داده و همزمان انعطاف پذیر و مسئولیت پذیر باقی بماند.

● قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل می شود؟
شناسایی مشكلات تازه گام اول است. افرادی كه دائماً دستخوش تغییرات موثر هستند بایستی بدانند كه چگونه تغییر حاصل كنند و چه افرادی مسئول ایجاد این تغییرات هستند. تویوتا به افراد می آموزد كه به طور ضمنی بهبود حاصل كنند، نه صرفاً از تجارب خود به شكل قاطع برای فراگیری استفاده كنند. و این جائیست كه قانون چهارم از آن نشات می گیرد. مشخصاً قانون چهارم تصریح می كند كه هر نوع بهبود در سیستم اعم از فعالیتهای تولید، رابطه بین كارگران با ماشینها و یا مسیرهای موجود بایستی مبتنی بر روشهای علمی و تحت راهنمایـــی یك آموزگار صورت گرفته و حتی الامكان در پایین ترین سطوح سازمانی عملی گردد. اجازه دهید ابتدا ببینیم چگونه افراد در تویوتا روش علمی را می آموزند؟

در یكی از بازدیدهای ما از یك كارخانه، یك تیم مونتاژ تشك را مورد مطالعه قرار دادیم كه قصد داشتند توانایی و مهارت خود را در حل مشكلات از طریق طرح ریزی مجدد كار خود بهبود و توسعه بخشند. در ابتدا كارگران تنها در قبال كار استاندارد خود مسئول بودند و مسئولیتی در قبال حل مشكلات نداشتند. بعد برای كارگران یك رهبر اختصاص داده شد كه كارگران را آموزش می داد چگونه مشكلات را بهتر فرموله و فرضیات را آزمایش كنند. به عبارت دیگر، روشهای علمی را چگونه به كار بگیرند و كارهای روزانه خود را براساس سه قانون اول طراحی كنند.

نتایج شگفت آور بود. یكی از موفقیتهای تیم طراحی مجدد در روش ایجاد نوارهای گوشه متصل به تشك است كه با كاهش خرابی تا میزان ۹۰% انجام شد.

برای ایجاد تغییرات، انتظار می رود افراد، منطق صریح فرضیات را نشان دهند. «هاجیم اوبا» مدیرعامل مركز پشتیبانی فروشندگان تویوتا هنگامی كه از یك كارخانه دیدار می كرد با یكی از مشاوران «TSSC » مواجه شد كه فعالیت آموزشی توسعه را در كارخانه رهبری می كرد و به عنوان مشاور به كارمندان كارخانه كمك می كرد تا زمان تولید یك خط مشخص را كاهش دهند. «اوبا» نیز قرار بود تا میزان پیشرفت كار گروه را ارزیابی كند.

اعضای گروه نمایش خود را با شرح قدمهایی كه در خلال آن محصولشان خلق می شد، شروع كردند. در خلال توضیح مشكلات موجود، آنها مشخص كردند كه از چه موقع تصمیم به تغییر در ساخت یك قطعه به قطعه دیگر گرفتند. آنها دقیق توضیح دادند كه در پاسخ به تك تك مشكلات چه تغییراتی در تولید داده اند. از بحث ایشان چنین نتیجه گیری شد كه قبل از تغییر فرایند تولید ۱۵ دقیقه طول می كشید و با انجام تغییرات امیدوارند بتوانند این زمان را به ۲/۳ تقلیل داده و به مدت ۵ دقیقه برسانند. در نتیجه زمان تولید در اندازه های انبوه را تا ۲/۳ تقلیل دهند. اعلام شد كه در حال حاضر با تغییراتی كه انجام گرفته است زمان تولید به میزان نصف آن تقلیل داده شده است و به میزان ۷/۵ دقیقه رسیده است.

بعد از انجام نمایش، «اوبا» پرسید كه چرا گروه به هدف پنج دقیقه ای كه در نظر گرفته شده بود نرسیده اند آنها كمی از این سوال جا خوردند. به هرحال زمان انجام تغییر را ۵۰% كاهش داده بودند اگرچه با طرح این سوال او با پیشنهاد برای بهبود بیشتر را كه آنها از دست داده بوده اند، مطرح كرد. گروه پیشنهاد كرد كه توضیحاتی در ارتباط با پیچیدگی ماشین آلات، مشكلات تكنیكی و هزینه بالای به روز رسانی تجهیزات را مطرح كند. «اوبا» به همه این پاسخها با سوالهای بیشتر پاسخ داد. این سوالها هركدام به معنی واداركردن مشاور و افراد كارخانه برای به بحث گذاردن فرضیات اصلی درباره آنچه می توان تغییر داد و آنچه نمی توان، بود. فرضیاتی كه همزمان راهنمایی و یا مدافعی بـــــرای روش حل مشكلات در نظر گرفته می شوند. آیا آنها مطمئن هستند كه چهار پیچ و مهره برای بستن صندلی لازم است؟

آیا زمان تغییرات را می توان به دو دقیقه تقلیل داد؟ آیا مطمئن هستند كه تمام این گامها برای ایجاد تغییر لازم اند؟ آیا گامهایی را می توان با هم تركیب كرد و یا بعضی را حذف كرد؟ هدف «اوبا» از پرسیدن این سوال كه چرا گروه به هدف زمان پنج دقیقه دست نیافته اند بیان شكست تیم نبوده است، بلكه تنها می خواهد این حقیقت را به آنها القا كند كه تمام فرصتها را برای بهبود و توسعه كاملاً كشف نكرده اند چرا كه از فرضیات خود عمیقاً پرسش نكرده اند-

دلیل دومی هم بر اصرار «اوبا» وجود داشت. «اوبا» با جدیت و حسن نیت تلاش داشت كه به اعضای تیم بفهماند كه فعالیت بهبود آنها همانند یك آزمایش ثمربخش انجام نشده است.
برای «اوبا» آنچه مهم بود این بود كه كارگران و سركارگران درك كنند تغییراتی كه انجام می شود به همان اندازه چگونگی انجام تغییرات بااهمیت است.
 

● چه كسانی بهبود را انجام می دهند؟
كارگران خط تولید در كار خود بهبود ایجاد می كنند. در این میان، سركارگران و ناظران به عنوان دستیار مسیر بهبود را همانند یك آموزگار روشن می كنند. زمانی كه یك كارگر در راه برقراری ارتباط با یك تهیه كننده مشخص در یك منطقـــه مونتاژ دچار اشكال می شود هم كارگر و هم دستیار تهیه كننده از طریق كمك گرفتن از دستیار و ناظر مشترك هر دو بهبود حاصل می كنند. وقتی كه یك تغییر در مقیاس بزرگتر در تویوتا رخ می دهد، تویوتا بایستی مطمئن شود كه تیمهای بهبود از افرادی كه مستقیماً درگیر این تغییر هستند و افراد مسئول برای نظارت بر این خط و مسیر حركتی تشكیل شده اند.
بنابراین، فرآیند تغییر در سطوح بالاتر هم دقیقاً به همین واضحی صورت می گیرد. در كارخانه تولید تشكل ما متوجه شدیم كه مدیر برنامه ریزی كارخانه از پذیرش مسئولیت رهبری تغییر شده در سه خط تولید به رهبری دو خط تولید عقب نشینی كرده است. مدیر كارخانه تنها به علت اینكه این تغییر بزرگ در خطوط تولید است این مسئولیت را به عهده نگرفت بلكه هدف او از پذیرش این مسئولیت این بود او مسئولیت اجرایی برای نظارت بر نحوه انجام كار از ابتدا تا مرحله نهایی مونتاژ را برعهده داشت.
 

در حالت كلی، ساختارهای سازمانی شركتهایی كه سیستم تولیـــد تویوتا را دنبال می كنند به سمت سازگاری با تفكر و تواتر مشكلاتی كه با آنها روبرو هستنـــد حركت می كند. از آنجایی كه تغییرات سازمانی معمولاً در سطوح خیلی پایین انجام می شود برای خارج از سازمانیها خیلی مشكل است كه آنها را كشف كنند.
 

● آموزش قوانین حاكم
اگر قوانین حاكم بر سیستم تولید تویوتا صـــریح و واضح نیستند پس چگونه انتقال می یابند؟ مدیران و سركارگران در تویوتا مشخصاً به كارگران نمی گویند كه چگونه كارشان را انجام دهند در عوض آنها یك روش درس دادن و آموختن را به كار می برند. در روش (استاد - شاگردی) آنها به كارگران اجازه می دهند تا قوانین را به شكل نتایجی از حل مشكلات كشف كننـــــد. مثلاً سركارگری می خواهد قانون اول را به كارگری بیاموزد به سایت می آید و همزمان كه كارگر مشغول انجام كــــــار است از وی سوالهای ذیل را می پرسد:

▪ چگونه كار را انجام می دهد؟
▪ چگونه متوجه می شویـــــد كه كار را درست انجام می دهید؟
▪ چگونه متوجه می شوید كه خروجی بدون عیب است؟
▪ اگر مشكلی داشته باشید چه می كنید؟
 

تمام فعالیتهای پیچیده و كمتر اتفاق افتاده مانند استفاده از نیروهای كاری جدید در خطوط تولید جدید، ساخت یك مدل جدید خودرو و یا انتقال تجهیزات و ابزار یك محل به محل دیگر به همین روش و تحت این قانون انجام می شوند. مثلاً در یك شركت تولیدی تویوتا در ژاپن ابزار و تجهیزات كارخانه به علت پاسخگونبودن به تقاضاهای جدید به محل دیگری منتقل شدند. در این فرآیند، انتقال تجهیزات و ماشین آلات به چهارده فعالیت تقسیم شده است.

هر فعالیت به نوبه خود به تعدادی زیرفعالیت تقسیم شده و هر فرد موظف است كه دقیقاً وظیفه خود را منطبق بر دنباله وظایف تعریف شده انجام دهد. همان طور كه وظایف انجام می شود نحوه انجام و میزان انطباق آن با طراحی، مورد مقایسه و بررسی قرار می گیرد و مغایرتها از طرح اصلی فوراً اطلاع داده می شود. باوجود تاكید براینكه افراد كارهایشان را در گامهای كاملاً مشخص و از قبل تعیین شده انجام دهند، قانون اول افراد را مجبور می سازد فرضیات و نظریات را در عمل امتحان كنند. در این روند، دو نكته روشن خواهد شد: اولاً مشخص می شود فردی كه برای انجام یك فعالیت در نظر گرفته شده است از عهده انجام آن بر می آید یا خیر؟ ثانیاً آیا انجام فعالیتها با طراحی مشخص شده به خروجی مورد انتظار منجر می شود یا خیر؟
 
● تعهد تویوتا به یادگیری
تمام سازمانهایی كه در این تحقیق مورد مطالعه قرار دادیم و سیستم تولید تویوتا را به عنوان الگوی مدیریتی انتخاب كرده اند هم متفقاً مهمترین سرمایه سازمان را نیروی انسانی سازمان به حساب می آورند و معتقدند كه سرمایه گذاری روی دانش و مهارت آنها برای ایجاد رقابت پذیری هر چه بیشتر لازم است. مدل رهبری در این سازمانها دقیقاً به همان شكلی كه در سطوح پایین «رهبری سیستمی» اعمال می شود در سطوح كلان سازمان نیز صورت می گیرد. در این وضعیت هر فردی در تویوتا را در توسعه منابع انسانی سهیم و دخیل می داند. در عمل مسیری پشت سر هم از یادگیری از مدیرعامل شروع شده و به كارمندان ادامه می یابد.

برای تقویت فراگیری فرآیندهای و توسعه هر كارخانه و كسب و كار اصلی در گروه تویوتا، مشاوران مجرب سیستم های تولید را استخدام می كنند كه مسئولیت عمده آنها هدایت مدیران ارشد به سمت ایده آل شركت است. این آموزش دهندگان مدیران فراگیرنده این كار را به این دقت و با تعیین و تشخیص كلیه جزئیات و مشكلات مهم در سازمان و آموزش افراد به اینكه چگونه روشهای علمی را در حل مسائل به كار برند، انجام می دهند.

بیشتر این مدیران در بخش مشاوره مدیران عملیات «OMCD» آموزشهای زیادی دیده اند. OMCD در ژاپن حاصل تلاشهای شخصی به نام «تایشی اونو» است. این شخص یكی از طراحان و معماران ساختار سیستم تولید تویوتا است كه این سیستم را به سایر بخشها و شركت انتشار داده است. خیلی از مدیران رده بالای تویوتا نظیر «فوجی چو» مدیر جدید شركت موتور تویوتا مهارتهای خود را از بخش OMCD كسب كرده اند.
 

● اقدامات پیشگیرانه
تویوتا ابزارهایی نظیر كارتهای <«<كانبان»> یا ریسمانهای آندون را به عنوان پایه های سیستم تولید خود در نظر نمی گیرد در صورتی كه خارجیان از آنها نسخه برداری می كنند. تویوتا آنها را تنها ابزارهایی موقت برای حل مشكلاتی خاص می داند كه تا پیدانشدن راه حلها و ابــزارهای بهتر و تغییرنكردن شرایط استفاده می شوند. در خلال سالها، تویوتا خیلی از همین ابزارهای صحیح و درست را ایجاد كرده است ولی در طول بهبود توسعه خیلی از همین ابزارها تغییر كرده اند و یا به كلی از سیستم حذف شده اند.

بنابراین، اینكه شركتی ابزارهای تویوتا را استفاده می كند و یا نمی كند حقیقتاً نشان نمی دهد كه روش طراحی و بهبود تویوتا را به كــار می گیرند. برخلاف آنچه كه تصور می شود قلب تپنده تویوتا در نداشتن انبار و یا میزان موجودی انبار صفر است، در خیلی از موارد دیده شده است كه تویوتا با ایجاد یك انبار به شكل اقدام پیشگیرانه عمل كرده است، اگرچه ایده آل اینست كه انباری وجود نداشته باشد ولی در بعضی از شرایط استفاده از یك انبار بـــه شكل فوق غیرقابل اجتناب به نظر می رسد. این شرایط عبارتند از:

۱ - ایجاد محصول و یا از سرویس خارج شدن پیش بینی نشده كارخانه: گاهی یك فرد و یا ماشین در زمان تقاضا به دلیلی قادر به پاسخگویی نیست مثلاً به دلیل یك خرابی مكانیكی در این شرایط یك انبار امن، مشتری را در مقابل چنین وقایعی حفظ خواهد كرد.

۲ - راه اندازیهای طولانی مدت: اشكالاتی كه در راه اندازی یك ماشین در پردازش نوع خواصی از محصول به وجود می آید ممكن است تهیه كننده را در پاسخگویی به موقع ناكام گذارد. بنابراین، ایجاد یك انبار برای نگهداری تولید انبوه از یك محصول كه بتواند در چنین شرایطی سریعاً به مشتری جوابگو باشد.
۳ - ناپایداری و مخلوط بودن تقاضا و دستورات مشتری: در بعضی مواقع تقاضا و سفارشهای مشتری به حدی متنوع و بزرگ و غیرقابل پیش بینی است كه كارخانه را در پاسخگویی سریع ناتوان می گذارد. در این شرایط یك انبار در نزدیكی نقطه حمل و نقل به عنوان یك اقدام پیشگیرانه و موثر در نظر گرفته می شود.
 

● تفكر مطلوب تویوتا
باجاانداختن روشهای عملی در كلیه سطوح نیروی كاری، تویوتا اطمینان می یابد كه افراد همگی به طور وضوح متوجه اند كه چه انتظاراتی از آنها می رود و بالاتر از این، ما متوجه شدیم كه افراد در شركتهایی كه روش سیستم تولید تویوتا را دنبال می كنند دارای یك هدف مشترك می شوند. تعریفی برای كارگران در تویوتا خروجی یك فرد مطلوب یا گروهی از افراد مطلوب و یا ماشین مطلوب موارد زیر است:

۱ - بی عیب و نقص است (با مشخصات و با كارایی است كه مشتری انتظار دارد)؛
۲ - می تواند توسط یك تقاضا در یك زمان تحویل شود (یك تقاضا برای سفارش انبوه)؛
۳ - باتوجه به نسخه مورد نیاز تقاضا قابل تهیه است؛
۴ - سریعاً قابل تحویل است؛
۵ - باعث از بین رفتن اتلاف هرگونه مواد خام تولید می شود. اتلاف كارگر، انرژی و یا هر منبع دیگر مانند هزینه های حمل و نقل...)؛
۶ - در محیط كاری تولید می شود كه در نظر فیزیكی و احساسی و مهارتی برای هر كارمند سالم است.
 

دائماً با افـــراد در كارخانه هایی مواجه می شویم كه سیستم تـــولید تویوتا را به كار می برند و عملیاتی را انجام می دهند كه به سمت كمال سوق داده شوند. در یك شركت كه تولیدكننده محصولات الكترومكانیكال است دریافتیم كه كارگران با تعدادی شیرهای خطایـاب آشنا شده اند كه سیگنال های ساده و غیرمبهم دومقداری صفر یـــــا یك را تولید می كنند كه نشان می دهد آیا خروجی عاری از خطاست یا خیر و در یك كمپانی دیگر كه قطعات ذوبی - تزریقی تولید می كند متوجه شدیم كه كارگران زمان لازم برای تغییر ذوب قالب بزرگ را از پنج دقیقه به سه دقیقه كاهش داده اند. این روش باعث شده است كه شركت موفق شود در حجم بالا از زمان تولید هرقطعه در هنگام تولید ۴۰% كاهش دهد.

حال پرسش این است اگر قوانین فوق، شركتهایی را كه از سیستم تولید تویوتا استفاده می كنند تبدیل به جامعه ای از دانشمنـــدان می كند كه آزمایشهای پیوستـــه ای را انجام می دهند، پس چرا این شركت هرگز در وضعیت هرج و مرج قرار نمی گیرد؟
 

چگونه یك فرد می تواند یك تغییر را ایجاد كند بدون اینكه بر كار دیگر افراد در خط تولید تاثیر منفی داشته باشد چگــــونه تویوتا می تواند بی وقفه تغییرات را به قسمتهای عملیاتی معرفی كند در حالی كه آنها را با سرعت تمام در حال اجرا نگه می دارد؟ به عبارت دیگر چگونه است كه تویوتا پیشرفت و توسعه می یابد و همزمان با ثبات باقی می ماند؟

یكبار دیگر پاسخ در قوانین است. با قادرساختن افراد و مسئول ساختن تك تك آنها برای بهبود كار خود، با استانداردكردن نحوه ارتباط بین مشتریان انحصاری و تولیدكنندگان و با جهت دادن و محور كردن ارتباطات و جریان مشكلات به سمت پایین ترین سطح ممكن. قوانین سازمانی یك ساختار تو در تو ایجاد می كنند چیزی شبیه عروسكهای سنتی روسی كه یكی در درون دیگری قرار می گیرد.
در پایان می توان به این نتیجه رسید كه شاید تنها با صرف همان میزان زمان كه تویوتا برای رسیدن به ساختار قبلی صرف كرده است، قادر به ایجاد ساختار مشابهی شد. ولی ما معتقدیم كه اگر شركتی خود را وقف تسلط بر قوانین حاكم بر تویوتا كند شانس بیشتری و بهتری برای همانندسازی ماده وراثتی (DNA ) تویوتا خواهد داشت و به كارایی مشابه دست خواهد یافت.  





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 28 آذر 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد
در سال ۲۰۰۰ شرکت مک دونالد با چالشهای عمیق و غیرمنتظره ای در محیط کسب و کار خود مواجه شد. اشباع بازار و توجه روز افزون جهانی به امر سلامتی و دوری از فست فود( غذاهای آماده) موانعی را بر سر راه رشد این شرکت به وجود آورده بود. این شرکت در راستای دستیابی به رهبری برند خود در سطح جهانی, استراتژیهای رشد متفاوتی را برپایه ماتریس رشد انسف طراحی و اجرا نمود.

 

استراتژی نفوذ در بازار
مک دونالد دریافت شهرت و محبوبیت آن در بازارهای اصلی خود تحت خطر است زیرا توجه جهانی مردم به نقش غذای آماده در چاقی و بروز بسیاری از بیماریهای جسمی روز به روز بیشتر میشد. علاوه برآن , در پی تبلیغات منفی بسیاری از جوامع پزشکان و سازمان های اجتماعی در زمینه از بین بردن و کاهش علاقه مردم به این غذاها از سال ۲۰۰۱ این شرکت خود را با وضعیت دشوار و عدم ثبات در بازار اصلی خود، آمریکا، مواجه دید.
این شرکت برای اولین بار در ترازنامه سه ماه اول فعالیت خود در سال ۲۰۰۲ با زیان خالص مواجه شد و به تبع آن تلاش کرد تا دریابد”چرا مشتریان همچون گذشته روی به خرید محصولات ما نمی آورند؟”. مک دونالد در پاسخ به این سوال دریافت نیازمند ارایه انتخابهای بهتر و گزینه های سالمتر به مشتریان است. این شرکت با ارایه محصولات و گزینه های طراحی شده بر پایه سلامتی و پاسخگویی به این نیاز رو به رشد جامعه تلاش کرد تا بسیاری از محصولات گذشته را موقتاً کنار گذارده و محصولات جدیدی را به بازار ارائه کند. بر همین اساس بسته ای تحت عنوان McMeal طراحی گردیده و نیز سایت اینترنتی ” Bag a McMeal” در مدت کوتاهی پس از آن راه‌اندازی نمود. در این وب سایت شرکت تلاش نمود تا هر یک از کاربران علاوه بر آگاهی یافتن از محتوای تغذیه ای و ارزش غذایی هر یک از محصولات مک دونالد اطلاعاتی را در زمینه ویژگی‌های مثبت هریک از غذاها دریافت نمایند. همچنین این شرکت با راه اندازی مبارزات تبلیغاتی گسترده در سراسر جهان با شعار” I’m loving it” تلاش کرد تا ذهنیت گذشته مردم را نسبت به محصولات تغییر دهد و از جنبه‌های احساسی برای ترغیب مشتریان استفاده نماید. این تبلیغات یکسان جهانی جایگزین ۲۰ تبلیغ مختلف و متمایز مک دونالد در گوشه کنار جهان به زبان‌ها و شعارهای متفاوت گردیده و به این ترتیب این شعار در تمامی کشورها و بازارهای اصلی مک دونالد جایگزین شعارهای قبلی گردید. در سال ۲۰۰۴ مدیر بازاریابی مک دونالد، لری لایت، ضمن اعلام موفقیت این برنامه تبلیغاتی عنوان کرد :” موفقیت رویکرد ایجاد برند جهانی مشترک فراتر از سطح انتظارات مابود.از سپتامبر ۲۰۰۳ به تدریج شاهد بودیم تعداد مراجعات مردم به رستوران‌ها در گوشه و کنار جهان به میزان ۳/۲ میلیون مشتری در روز افزایش پیدا کرده و این رشد نقطه آغاز ماست”.
استراتژی توسعه بازار

اگرچه مک دونالد مجبور شد برخی از رستوران‌های خود را در بازارهایی نظیر انگلستان و ژاپن- که از سطح تقاضای کمتری برخوردار بودند- تعطیل کند, اما این شرکت همچنان با اتخاذ رویکرد توسعه بازارها در سراسر جهان ، این سیاست را به صورت رو به رشد ادامه داده و بیش از ۱۲۰۰ رستوران در سال ۲۰۰۳ در کشورهای مختلف افتتاح نمود. به این ترتیب در این سال تعداد کل رستوران‌های مک دونالد به بیش از ۳۰ هزار رستوران در ۱۱۹ کشور جهان افزایش یافت. به طور کلی در حدود ۶۵ درصد درآمد مک دونالد از خارج از بازار اصلی این شرکت ، بازار امریکا، کسب شده و بازار این شرکت در سال ۲۰۰۰ از بیشترین و سریع ‌ترین رشد در کشور چین برخوردار بود . این شرکت امیدوار است تا بتواند تا پایان سال ۲۰۰۸( المپیک چین ) بیش از ۱۰۰۰ شعبه را در سراسر این کشور راه اندازی کند.. مک دونالد در سالهای اخیر تلاش نمود با ارایه سالادهای متفاوت و نسبتاً گران قیمت با استفاده از انواع سس‌های مفید و مغذی برخورداری از موادغذایی کم ‌چرب و کم انرژی از طریق جلب زنان بین ۲۰ تا ۳۰ سال به برند خود, بازارهای جدیدی را در آمریکا ایجاد نموده و به این ترتیب گزینةهای مناسبی را برای پیوستن مشتریان جدید ارایه نماید.
استراتژی توسعه محصول

مک دونالد از سال ۲۰۰۱ تلاش کرد تا برند خود را با افتتاح اولین کافی شاپ در آمریکا تحت برند McCafe توسعه داده و با الهام از موفقیت Starbucks در کشورهایی نظیر اتریش و پرتغال دامنه محصولات خود را توسعه بخشد. یکی دیگر از موارد توسعه برند مک دونالد شکل گیری برند McTreat با انواع بستنی و دسرها در بسیاری از کشورها است . علاوه بر آن مک دونالد با ارایه منوی خاص و برگرفته از ذائقه و سلیقه مردم هر کشور در برخی از بازارها – نظیر فروش Teriyaki Burger در ژاپن و یا McNugget در انگلستان- تلاش نمود میزان گرایش مردم این جوامع را به سمت برند مک دونالد افزایش داده و با تکیه بر توسعه محصول بر پایه تقاضا و نیاز محلی ,استراتژی توسعه محصول خود را با موفقیت پیاده نماید.
بزرگترین برنامه توسعه محصولات جدید در این شرکت بر پایه توجهات جهانی بر نیاز روزافزون مردم به سلامتی , ارزش تغذیه ای غذاها و عاری بودن از مواد ناسالم شکل گرفت. مک دونالد با تغییر طراحی منوی غذایی خود و با حذف غذاها و همبرگرهای بزرگ و اضافه کردن گزینه‌های سالم‌تر – نظیر ارایه سالادهای تازه و طراحی محصولی با عنوان Happy Mealsبرای کودکان و همینطور ارایه سبد Happy Mealsبرای بزرگسالان شامل سالاد، آب معدنی و اضافه‌کردن دستگاه گام شمار برای ترغیب بیشتر مردم بر فعالیت بدنی – تلاش کرد تا در کنار توسعه محصولات, در جهت ایجاد تصویر سالم‌تری از برند خود گام بردارد . بدین ترتیب این شرکت در مدتی کمتر از ۲ سال به عنوان اولین شرکت تولیدکننده سالاد تازه و سالادهای آماده در سطح آمریکا شناخته میشد. علاوه بر آن, این شرکت تلاش نمود تا در کنار ارایه محصولات جدید ,مباحثی نظیر توجه به سلامتی و ارزش تغذیه ای غذاها، آموزش و فعالیت‌های بدنی را با شعار Go Active در بسیاری از بازارهای خود فرهنگ سازی نماید. مبارزه تبلیغاتی این شرکت با این شعار بر پایه هدف تغییر سبک زندگی مردم بنا شده بود و در آن ۲ تن از چهره‌های سرشناس آمریکا ، باب گرین و اپرا وینفری، ضمن اعلام حمایت و علاقه خود از محصولات مک دونالد ,توجه به سلامتی خود و توصیه سلامتی به دیگران را به علاقه مندان خود یادآور می‌شدند. این تغییر تمرکز مک دونالد به سوی استفاده از غذاهای سالم‌تر و فعالیت بدنی با معرفی رونالد مک دونالد – مدیر عامل مک دونالد – به عنوان “افسر ارشد سلامتی “و ایجاد چهره‌ای متفاوت از این فرد – به عنوان فردی که علاوه بر علاقة شخصی خود به ورزش , از فعالیت‌های ورزشی در سطح جامعه حمایت می‌کند – توانست تغییر نگرش گذشته جامعه به این برند را مورد حمایت قرار دهد. علاوه برآن , این شرکت درمواجهه با روند علاقه مردم به استفاده از قهوه مرغوب در آمریکا تلاش نمود تا با تمرکز بر فروش قهوة اعلا برای مصارف خانگی در بسته بندی‌های بزرگ تحت برند مک دونالد , در راستای اجرای استراتژی توسعه محصولات خود گامی به جلو بردارد. جدیدترین ایده این شرکت در ارایه محصولات, تهیه بسته‌های ویژة صبحانه، تحت عنوان McGriddle است ؛ این شرکت تلاش می‌کند تا با تمرکز بر روی دانش‌آموزان , دانشجویان و کارمندان جایگاه این محصول را تثبیت نماید.
استراتژی تنوع

محصولات متنوع مک دونالد گزینه‌های متمایزی را با طعم‌ها و مصارف مختلف پیش‌روی مصرف کنندگان قرار داد ؛ این تنوع نقطة اتکا مناسبی برای رشد بازارهای فعلی و نفوذ این برند در بازارهای جدید به شمار می آید. به عنوان نمونه مک دونالد در هنگام ورود به بازار هند تلاش نمود تا محصولات خود را با ذائقه مردم منطبق نماید. به دلیل عدم استفاده مردم هند از گوشت گاو (به دلیل مقدس بودن گاو در میان هندوها) , مک دونالد تلاش کرد تا با ارایه محصولی منحصر به فرد در این کشور به نام Maharaja Mac که تماماً از گوشت گوسفند تهیه شده – و تاکید بر اهمیت ارزشها و سلایق مردم نزد این شرکت در تبلیغات خود در اجرای اثربخش این استراتژی موفق گردد. این شرکت همچنین با طراحی سس‌هایی با استفاده از ادویه‌های خاص هر کشور توانسته است همگام با ذائقه مردم پیش رود (به عنوان مثال در هند مک دونالد سس‌هایی را با عنوان McMasala و Mclmli به همراه انواع سالاد و غذاها به مردم ارایه میدهد ؛ این سس‌ها در خارج از هند ابدا به فروش نمی‌رسند). در نتیجه استراتژی‌های رشد مک دونالد این شرکت توانست درآمدهای مالی خود را در مدتی کمتر از ۳ سال به رکورد جدیدی ارتقا بخشیده و علاوه بر آن، “اثر هاله‌ای مثبتی” را برای شرکت‌ها و رستوران‌های فعال در ارایه غذاهای آماده بر جای گذارده و بدین ترتیب تمامی صنعت غذاهای آماده به رشد غیرقابل پیش‌بینی دست یابد.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :



gmسهم بازار GM در آمریکا در فاصله بین سالهای ۱۹۸۰ و ۱۹۹۶ افت شدیدی داشت و از ۴۶ درصد به ۳۲ درصد کاهش یافت. این شرکت برای مبارزه با کاهش بیشتر سهم بازار خود و از بین بردن مشکلات پیش رو مصمم به اتخاذ رویکرد مدیریت برند گردید. بر پایه این رویکرد تصمیم گرفته شد تا هر یک از ۶۵ مدل خودروهای جی ام، توسط تیم مدیریتی خاص بابهره گیری از جهت گیری های متفاوت و متناسب با بازار خاص آن برند هدایت گردد.

 

 

در سیستم جدید مدیریت برند این شرکت، هر یک از مدیران در قبال سبک طراحی، شخصیت برند، فعالیت های تبلیغاتی، قیمت گذاری، فعالیتهای پیشبرد و ترویج فروش و سایر تصمیمات بازاریابی مرتبط با خودروهای زیرمجموعه برند پاسخگو بودند و بر این اساس کلیه تصمیم گیریها به صورت غیر متمرکز اجرا میگردید.
از آنجایی که برنامه مدیریت برند در این شرکت به نوعی طراحی شده بود که هر مدل خودرو – و به تبع آن هر برند – برای جلب توجه و براساس نیاز بخش خاصی از مشتریان مدیریت می شد (به عنوان مثال، خودروهای تحت برند بیوک برای آن دسته از مشتریانی که در طلب داشتن امنیت، آرامش، اطمینان و راحتی خیال در رانندگی بودند طراحی و مدیریت میگردید) GM معتقد بود این تغییر گرایش به مدیریت برند، شرکت را قادر می سازد تا نیازهای ناشناخته مشتریان را به نحو شایسته شناسایی کرده و راه حل های عملی و ابتکاری جهت ربودن مشتریان از چنگ رقبا بیابد.
یکی از اجزای برنامه مدیریت برند GM اصلاح و ساختن هویت منحصر به فرد برای هر یک از شش برند اصلی این شرکت – کادیلاک، بیوک، شورلت، الدزموبیل، پنتیاک و ساتورن – بود. در ساختار گذشته گروه جی ام، اغلب اوقات خودروهای تحت هر برند به دلیل شباهت در ویژگیها و نیز همپوشانی جایگاه برند در بازار، بر سر کسب مشتریان با یکدیگر به رقابت برمی خاستند. براین اساس بدلیل عدم توجه مدیران به بحث تعیین جایگاه صحیح برای هر برند، به تدریج تمایز میان خودروها روز به روز نامشهودتر شده و محصولات این شرکت به عوض رقابت با خودروسازان آلمانی و ژاپنی، خود با یکدیگر رقابت میکردند. به ویژه در مورد برندهای اصلی این شرکت – بیوک، الدزموبیل و پنتیاک – این تمایزات به تدریج بطور کامل از میان رفته بود.
بر این اساس، هدف اصلی مدیریت جدید برندها در این شرکت آن بود که ویژگیهای منحصر به فرد و تمایزات میان برندها به تدریج افزایش یافته و رقابت آنها بر سر کسب یک گروه از مشتریان پایان پذیرد. به این ترتیب گروه های متفاوت از مشتریان به عنوان بازار هدف این شرکت مطرح گردیده و جذابیت هر یک از برندها برای مشتریان هدف خود مورد تاکید قرارگیرد. در فاصله سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۶، GM در راستای اجرای هرچه بهتر این استراتژی، به طور متوسط هر ۲۸ روز یک مدل خودروی جدید و برخوردار از چهره ای متفاوت از گذشته تحت یکی از ۶ برند اصلی خود به بازار عرضه نمود.
برخی از متخصصین مدیریت، رویکرد GM در اتخاذ مدل مدیریت برند را مورد انتقاد قرار داده واین شرکت را به تقلید کورکورانه از مدل موفق مدیریت برند در شرکت P&G متهم نمودند. این منتقدان میگفتند:”شما نمی توانید خودرو را مثل یک قالب صابون بفروشید. و به دلیل تفاوت های میان دو صنعت خودروسازی و شوینده اتخاذ رویکرد مدیریت برند بر پایه تجربیات P&G قطعا با شکست مواجه میگردد”. علاوه بر آن برخی از منتقدان صنعت خودرو معتقد بودند:”GM حتی در انتخاب واژگان و شعار برای برندهای خودرو از شعارهای منتخب P&G تقلید کرده است”. اگر چه مدیران GM اصرار داشتند :”اتخاذ مدل مدیریت برند همان گونه که در مورد شرکت غول پیکر P&G دستاورد مثبت داشت، در مورد خودروها نیز می تواند کارساز و موثر باشد. زیرا میان فعالیتهای این دو شرکت و ساختار این دو صنعت همپوشانی و تشابهات زیادی وجود دارد”.
با این وجود گرایش GM به مدیریت برند آن گونه که که برخی منتقدان ادعا می کردند چندان مشابه P&G نبود. هدف GM در مورد برخی از برندها -مانند الدزموبیل – این بود که مشتریان جوان تر را جلب کرده و بتواند متوسط سن خریداران این خودرو را که در سال ۱۹۹۶معادل ۶۲ سال بود، کاهش دهد. تغییر گرایش این شرکت به مدیریت برند منجرشد تا در سال ۱۹۷۷ مدلهای جدید و جوان پسند با برخورداری از ظاهری کاملاً متفاوت از گذشته تحت نام الدزموبیل روانه بازار گردد. GM با اجرای برنامه تبلیغاتی گسترده و با صرف هزینه ای معادل ۵۰ میلیون دلار، محصولات جدید و تغییر گرایش به سمت تولید این خودروها را مورد حمایت قرار داد و با صرف این هزینه تبلیغاتی هنگفت تلاش کرد تا نقش واژه الدزOlds (قدیمی) را در انتخاب و خرید این خودروها کمرنگ تر سازد . به همین دلیل نام Oldsmobile تنها بر روی داشبورد درج گردیده و در گوشه و کنار خودرو تنها طرح نشانه حک گردیده بود.
به گفته یکی از تحلیلگران صنعت خودرو:”GM نام مدل این خودرو را از الدزموبیل به Intrigue تغییر داد، اگرچه Intrigue یکی از بهترین خودروهای GMاست اما کسی نمیداند آنرا از کجا باید خریداری کند، زیرا کمتر کسی می داند که Intrigue به الدزموبیل و GM تعلق دارد”. با وجود صرف این هزینه تبلیغاتی زیاد Intrigue نتوانست مشتریان جوانتر را به خود جذب کند و مشتریان قدیمی و مسن تر خود را نیز از دست داد. بدین ترتیب فروش الدزمبیل از ۱ میلیون در سال – در دهه ۱۹۸۰ – به ۳۰۰ هزار خودرو در سال ۱۹۹۷ کاهش پیدا کرد و به ناچار خط تولید این خودرو متوقف گردید.
در مورد برخی دیگر از مدلهای GM نیز، منطق و مفهوم مدیریت برند از قدرت شایسته و سزاوار خود برخوردار نگردیدند. زمانی که در سال ۱۹۹۸ برند کادیلاک مدل جدیدی از خودروها را تحت عنوان Escalade به بازار معرفی کرد بسیاری از منتقدان، این برند را بی ریشه و بی اصل و نسب دانستند. دلیل این امر آن بود که Escalade بر پایه مدلی از خودروهای سنگین و گران قیمت تحت برند Pontiac برگرفته شده بود و کادیلاک تا آن زمان هرگز خودروی سنگین نساخته بود و حوزه فعالیت خود را تنها در زمینه خودروهای کوچک و خانوادگی تعریف نموده بود. یکی از مدیران سابق جی ام، رابرت زارلا، که تا سال ۲۰۰۱ به عنوان قهرمان مدیریت برند در حوزه بازارهای آمریکای شمالی به شمار می آمد در مورد خودروهای اسکالای می گوید: “معرفی Escalade به بازار نمونه ای از مدیریت یک برند نبود بلکه تنها الگوبرداری ساده از یک مدل قبلی و انجام یک فعالیت سریع برای کسب پول فراوان بود.”
دستاورد نهایی مدیریت برند در GM همانگونه که پیش بینی میشد، ابداَ جذاب و اثربخش نبود و سهم بازار این شرکت در سال ۲۰۰۰ به ۵/۲۹ درصد کاهش یافت. پس از جداشدن برخی از مدیران اصلی برندها و مدیران ارشد مجموعه – نظیر رابرت زارولا – از جی ام، این شرکت تلاش کرد تا به تدریج از برنامه مدیریت برندها فاصله گرفته و از تاکید بر تمایز مدلها از یکدیگر دست کشد. در سال ۲۰۰۱ کادیلاک و شورولت هر دو فعالیتهای تبلیغاتی را انجام دادند که بر شباهتهاو همشکلی میان مدلهای زیر مجموعه خود تاکید داشته و کلیه مدلها را در زیر چتر یک برند متمرکز میساخت. علاوه بر آن، GM تلاش کرد تا درصدی از بودجه تبلیغاتی سالانه خود- معادل ۸/۲ میلیارد دلار در سال – را به منظور بازاریابی و تاکید بر نام GM به عنوان یک برند واحد صرف کند. یکی از مدیران ارشد GM در این خصوص، می گوید: “درسی که ما از این برنامه گرفتیم این بود که بهترین کار برای شرکت ما تمرکز بر بحث جایگاه یابی در بخش های مختلف بازار است. این بدین معناست که هریک از مدلها و تبلیغات انجام شده می بایست بر جایگاه آن مدل در کل بازار تأکید کند. مثلاً شورولت بر آمریکایی بودن و طراحی آمریکایی تأکید، و کادیلاک بر شعار هنر و دانش و علم مهندسی متمرکز است. در واقع تمامی این برندها بر پایه برند اصلی GM شکل گرفتند و لذا در هر یک از فعالیت های تبلیغاتی این هسته اصلی باید مرتبا مورد تکرار قرار گیرد”.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 28 آذر 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

Washing_Powderامسال همه نگاه ها به پکن و بازی های المپیک و قهرمان های آن بود. قهرمانانی که شاید یکی از مهم ترین آنها رابتوان یک پودر شست وشوی کوچک وگمنام دانست! درمیان برندهای جهانی و صاحب نامی مثل کوکاکولا، ویزا ، مک دونالد و… پودر شست وشوی وین محصول یک شرکت کوچک با درآمد سالانه چهار میلیون دلار توانست لقب پودر شست و شوی اسپرت با عملکرد عالی را نصیب خود کرده و توسط کمیته المپیک ایالات متحده به عنوان پودر شست وشوی رسمی المپیک انتخاب شود.

 

برایان کلی در اوایل ماه آگوست به وال استریت ژورنال گفته بود: من حتی نمی دانستم که چیزی به نام پودر شست وشوی رسمی وجود دارد. اگر نگاهی به گذشته و سال ۲۰۰۲ بیندازیم، مارک کنجود و همکارش توماس دی نوف اوایل متوجه شده بودند که شرکت و محصول پودر شست و شو توسط ورزشکاران مختلف و کسانیکه در دوره ای آموزشی دو و میدانی شرکت کرده بودند، مورد تحسین قرارگرفته است. در واقع اگر چه برندهای موجود (مثل تاید و چیرمی) می توانستند بوی نامطبوع رااز لباس های کتان وپلی استر برطرف کرده و آنها را تمیز کننده اما توانایی چندانی در برطرف کردن برخی کثیفی ها از الیاف و لباس های مصنوعی ورزشی را نداشتند. لباس های جدید ورزشی ازنوعی ازالیاف ۱-۶ تهیه می شوند عرق بدن راخشک و خنک نگه می دارند ولی درعوض با نگه داشتن باکتری ها در پارچه باعث بوگرفتن آن می شوند.
فرمولاسیون وین به گونه ایی است که به دلیل داشتن یک مولکول اکسیژن فعال دربافت پارچه نفوذ کرده و باکتری های بد بو را از بین می برد و علاوه بر از بین بردن بوی عرق پس از ورزش و فعالیت به بافت پارچه نیز آسیب نمی رساند. کنجود و توماس همچنین با افتتاح یک فروشگاه زیبا به نام سفورا درنیویورک تلاش کردند تا بو رایحه خوش وین رابیشتر در اذهان تقویت کنند.
بسته‌بندی وین هم مشابه برندهای رایج بازار یعنی تاید و چیر بود البته در اندازه و سایزی نسبتاً کوچک‌تر. قیمت این محصول هم برای هر بسته ۲۲ اونسی، ۹۹/۶ دلار برای فروش در سطح خرده فروشی در نظر گرفته شده بود که اندکی بالاتر از قیمت محصولات مشابه بود. کاری که وین انجام نداد رقابت با برندهای بزرگی مثل یونیلور. پی اند جی برای تصاحب قفسه‌های خواربارفروشی‌ها بود. وین محصولاتش را از طریق وب سایتش به صورت آنلاین سایت آمازون. فروشگاه‌های محصولات ورزشی، سالن‌های ژیمناستیک، دو میدانی و … به فروش می‌رساند. استراتژی وین لااقل در حال حاضر تمرکز بر بازی‌های المپیک و مسایل مرتبط با آن و استراتژی Buzz (استراتژی ایجاد همهمه و آوازه ) به عنوان استراتژی اصلی است.
بسته بندی محصول بسیار ساده بوده و بارنگ آبی آسمانی، سفید و قرمز کم رنگ تزیین شده و در لوگویش از علایم و نشانه‌های ورزشی استفاده کرده و علامت المپیک آمریکا در بالای لوگویش طوری قرار داده که اطمینان و اعتبار را برای برند در ذهن تداعی کند. اگرچه در بسته‌بندی برند هیچ نوع نوآوری و خلاقیتی به چشم نمی‌خورد اما سادگی و شفافیت موجود در برند را می‌‌توان در واقع بخشی از پیام تبلیغاتی منحصر به فرد آن دانست.
علاوه بر المپیک، وین پشتوانه حمایت نایک را نیز به همراه دارد زیرا این شرکت در بخش خدمات مشتری, استفاده از وین را راه حل برطرف کردن بوی نامطبوع لباس‌هایش عنوان می‌کند. علاوه بر این حمایت‌ها، و همچنین استفاده از استراتژی Buzz تقاضای فزاینده هم آینده پرباری برای محصول نوید می‌دهد. مضافاً این که وال استریت ژورنال فروش لباس‌های ساخته شده از الیاف مصنوعی با تکنولوژی بالا از سال ۲۰۰۵ تا ۲۰۰۷ را با ۳۹ درصد افزایش بالغ بر ۵ میلیارد دلار برآورد کرده که بر این اساس می‌توان نتیجه‌گیری کرد که وین در آینده‌ای نزدیک به موفقیتی خیره کننده دست خواهد یافت




نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :



Stan Shihacer logo یک قهرمان ملی در تایوان و ایسر یک برند بین المللی موفق است. صنعت کامپیوتر همواره یکی از رقابتی ترین صنایع در دنیا بوده که همیشه شرکت‌های غول پیکری چون آی بی ام بر آن تسلط داشته اند. به نظر شما در چنین صنعتی یک شرکت کامپیوتری چگونه می‌تواند مقام سومین تولیدکننده بزرگ کامپیوترهای شخصی (PC) در دنیا را از آن خود کرده و خود را به عنوان برندی مورد احترام معرفی نماید؟ چگونه این شرکت توانسته ذهنیت موجود در مورد برندهای بسیاری از کشورهای آسیایی که معمولاً برندهایی پایین‌تر از استاندارد تصور می‌شوند را تغییر داده و بر روی محصولاتش عبارت “ساخت تایوان” را ذکر کند.

 

پاسخ این است: ایجاد یک تصویر ذهنی دقیق از یک برند قوی. در ابتدای امر Shih متوجه شد که این کار چالش اصلی پیش روی شرکت است و لذا محصولات شرکت را در مرتبه‌ای بالاتر نسبت به سایر محصولات تایوانی از نظر جایگاه قرار داد. مثلاً در بدو ورود به بازار ژاپن، محصولات شرکتش را با همان قیمت محصولات ژاپنی به بازار عرضه کرد تا این ذهنیت که قیمت پایین‌تر محصولات این شرکت ناشی از کیفیت پایین آن است از بین ببرد، و این سیگنال مهمی بود که ایسر از خود ساطع کرد چراکه محصولات با برند ایسر را از سایر محصولات متمایز می کرد.
کامپیوتر ایسر همواره مبالغ هنگفتی صرف تحقیقات و توسعه نموده تا به نوعی از تکنولوژی و شرکت‌های ژاپنی تبعیت کرده باشد. Shih باور دارد که بایستی برای ارزش آفرینی بر روی طراحی، محصولات پیشرو و محصولات حساس و استراتژیک صنعت تمرکز کرد. شرکت Shih بود که توانست کامپیوترهای خانگی PC را به عنوان یکی از لوازم خانگی ضروری در منازل جا انداخته و بدین وسیله رسالت سازمانی خود را به این صورت بیان کند: “تکنولوژی تازه محبوب همه کس، همه جا” تکنولوژی تازه به معنای جدید نیست بلکه به معنای بهترین، با ارزش ترین، کم ریسک ترین و بادوام ترین تکنولوژی است که بتوان آن را به همه پیشنهاد کرد. علاوه بر این تازگی تکنولوژی را می توان به نوآوری مبتنی بر تکنولوژی بالغ، با قیمت منطقی و دارای رابطه مناسب با کاربر به طوریکه در هر جا محبوب همه باشد تعریف کرد. کامپیوتر ایسر سابقه طولانی در نوآوری مستمر دارد به طوری که این مسأله باعث قدرت هر چه بیشتر برند شده است.
کامپیوتر ایسر در صدد است تا با مشتری گرایی هر چه بیشتر PC ها را به عنوان محصولات الکترونیکی مصرفی که هر روز کاربردهای وسیع ‌تری در حوزه ارتباطات، تفریحات و آموزش پیدا می‌کنند، جا بیاندازد. که در این راستا لازم است تا این شرکت به یک متخصص در محصولات الکترونیکی مصرفی تبدیل و وسایل محاسباتی شخصی تبدیل شود. Shih این مسأله را گذار از تکنولوژی محوری به مشتری محوری می‌داند. در واقع در صنعت کامپیوتر همیشه بیش از مردم بر محصولات تمرکز داشته و ایسر تلاش کرده تا جایگاه خود را به یک شرکت خدماتی مشتری محور و با سرمایه معنوی بالا تغییر دهد. که این مهم در شعار این شرکت نیز متبلور است: “ایسر پیوند دهنده تکنولوژی و انسان”. از نظر Shih، سرمایه معنوی ارزش افزوده محصول است. که ایسر با بالا بردن ادراک مصرف کننده از مزایا یا ارزش یک محصول دانش و اطلاعات راجع به بسته بندی، طراحی، دسترسی، راحتی، سادگی و سایر ویژگی‌های محسوس محصولش این ارزش افزوده را ارتقا می دهد. و این گونه بود که ایسر توانسته کامپیوترهایش را از یک برند چند ملیتی به یک برند جهانی تبدیل کند و به همه مردم کمک کند تا از کار و زندگی خود لذت ببرند.
یکی از راه‌هایی که ایسر تلاش کرده تا ذهنیت‌های موجود نسبت به محصولاتش را در بین مخاطبان بهبود دهد و خود را به عنوان یکی از بازیگران اصلی این صنعت در دنیا مطرح کند حضور هر چه بیشتر در عرصه بین المللی بوده که به طور مثال می‌توان از هزینه ۱۰ میلیون دلاری این شرکت به عنوان اسپانسر بازیهای آسیایی ۱۹۹۸ نام برد. یکی دیگر از راه‌های بهبود برند که توسط این شرکت مورد استفاده قرار گرفته مشارکت با شرکت‌های سایر کشورهاست که باعث شده تا ایسر به فلسفه “جهانی، دسترسی محلی” دست یافته و خود را برندی جهانی معرفی کند. البته باید اشاره کرد که این شرکت هنوز راه درازی برای تبدیل شدن از یک برند محلی و ملی به یک برند جهانی دارد. اگر چه ایسر برای شرکت‌های بزرگی مثل آی بی ام و برخی دیگر از شرکت‌ها کامپیوتر تولید می‌کند و در سال ۱۹۹۸ توانسته لقب سومین تولیدکننده کامپیوتر در دنیا را نصیب خود کند اما در مقام فروش جایگاه هشتم را کسب کرده است. اگر چه به اعتقاد شرکت این جایگاه اکنون به مقام هفتم ارتقا یافته است. در بزرگ ترین بازار این صنعت یعنی آمریکا سهم بازار ایسر در سال ۱۹۹۸ کمتر از ۵ درصد بوده است.
ایسر باید جایگاه خود را از یک تولیدکننده در کلاس جهانی و یک رهبر بازار در بعد محلی به یک بازیگر بین المللی تغییر دهد. اگرنتایج صرفاً در گرو آرمان گرایی و شور و اشتیاق Shih باشد تردیدی در موفقیت وجود نخواهد داشت اما مشتریان هستند که می توانند یک برند را جهانی کنند و لذا لازم است تا تصورات و ذهنیت های آنها را به طور مناسب تغییر داد.
نقاط قوت برند: چشم انداز بنیان گذار یا CEO، رهبری هزینه، کیفیت محصولات، تمرکز بر مصرف کننده و نوآوری





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 28 آذر 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

داستان کولاکولا، داستان موفقیت است. کوکاکولا رویای شیمی‌دان آتلانتائی قرن نوزدهم بود، او می‌خواست یک نوع نوشیدنی با طعمی جدید به‌ وجود آورد که دنیا را فتح کند. این شیمی‌دان مدتی پس از ساخت کوکاکولا در گذشت. زیرزمین دلگیر تاریکی که او در آنجا معجون شگفت‌انگیز خود را می‌جوشاند و ترکیب حیرت‌آور را در یک قابلمه مسی با قاشقی بزرگ هم می‌زد، طولی نکشید که راه را برای بسیاری از کارخانه‌های بزرگ و مدرن هموار ساخت و رویای او به حقیقت پیوست، اگرچه او خود در قید حیات نبود که آنرا ببینید.

پس از تلاشی بیهوده در سال ۱۹۱۴، حدود شصت سال بعد یعنی در دهه ۱۹۵۰ (شصت سال پس از تولید کوکاکولا برای اولین بار) کوکاکولا در مقیاس وسیع وارد هلند شد. کوکاکولا یکی از نشانه‌های عصر جدید پس از جنگ بود که از جمله کالاهای شناخته شده‌ای به حساب می‌آمد که مردم می‌خریدند. رویارویی با اولین نوشیدنی غیرالکلی جدید در شیشه‌هایی خاص (بطری) تجربه‌ای بود که احتمالاً خیلی‌ها نمی‌توانستند فراموش کنند.

 

 

من اولین بار آن‌ را در دهکده‌ای تجربه کردم که در آنجا بزرگ شدم، یک شب که در یکی از کلوپ‌های جوانان محله‌مان سرمیز شرط‌بندی بودیم که دو مرد با لباس کار سبز رنگ و سر دوشی‌های قرمز و سفید بر روی آستین‌هایشان و جیب‌هایی روی سینه وارد کلوپ شدند. هر کدام در دستان خود جعبه‌هایی شامل ۲۴ بطری کوکاکولا داشتند و ما از اینکه شنیدیم به طور رایگان می‌توانیم نوشیدنی‌ها را بنوشیم، دچار تعجب شده بودیم، کوکاکولای مجانی هرچقدر که بخواهید! اما حالا برای هر بطری باید ۲۵ سنت پول بدهیم ولی فکر می‌کنیم ارزش آن را دارد.
مدتی نگذشت که کارخانه کوکاکولا در خارج از دهکده بنا شد. در قطعه زمینی پشت یک آلونک، دستگاه بطری پرکن نصب شد که به‌زودی توجه زیادی را به خود جلب کرد. آنجا علاوه بر اینکه زمین فوتبالی وجود داشت، محلی شده بود برای دربهای بطری‌های کوکاکولا و شیشه‌های شکسته آن. اگر خیلی خوش‌شانس بودید زیر لایه‌هایی از چوب پنبه‌های دربها می‌توانستید حروف نام کوکاکولا را روی قطعه کاغذهایی ببینید و اگر می‌توانستید نام کامل را ارائه دهید، یک بطری کوکاکولا به رایگان به شما داده می‌شد.
آشنایی ما با کوکاکولا به دهه ۱۹۵۰ برمی‌گردد که سیاست‌گذاری روابط عمومی کمپانی آن‌را نشان می‌دهد که حال به این جایگاه رسیده است. نوشیدنی‌های مکملی که شما با آن مواجه شدید و بهایش را پرداختید همگی با کوکاکولایی پرداخته شد که بعداً نوشیدید. با قرار گرفتن کوکاکولا در دسترس همه مصرف‌کننده‌ها به طور مستقیم و در جای جای دنیا، این کمپانی موقعیت و اهمیت خود را در بازار جهانی به‌دست آورد. این شعار کلید شهرت بین‌المللی کوکاکولا است: «جهانی بیاندیش، محلی عمل کن!»
موفقیت متدهای کمپانی کوکاکولا به وسیله نتایج حاصل از تحقیقاتی که در سال ۱۹۸۸ توسط سازمان تحقیق انجمن‌های لاندور در آمریکا صورت گرفت، به اثبات رسید و همه مردم سراسر جهان از وجود نام تجاری و جهانی کوکاکولا به عنوان یک رقابت جهانی آگاه شدند. این نوشیدنی‌ غیرالکلی با بطری‌های آتلانتای ویژه خود به یکی از نشان‌ها و مشخصه‌های قرن بیستم تبدیل شد که علاوه بر آن، وینسنت ونگوگ، و مارلین مونرو، نیز در این عرصه به شهرت رسیدند.
اما برگردیم به اواخر قرن نوزدهم در آمریکا، در سال ۱۸۶۹، شیمی‌دانی برجسته به نام «جان سایت پمبرتون» در سن ۳۶ سالگی به آتلانتا رفت تا در آنجا به فروش کلی داروهای خود بپردازد. اما آرزوی بزرگ این شیمی‌دان، ساخت نوعی نوشابه غیرالکلی بود که بهتر از سودا (لیموناد) باشد و یک نوع نوشیدنی جدید باشد. در هشتم ماه مه ۱۸۸۶، در دفترچه یادداشت سمبرتون، چنین ثبت شده که او در ساخت یک نوشابه خوشمزه موفق شده و مواد و ترکیباتی را با هم مخلوط کرده که قبلاً در یک نوع اکسید و شربت با هم ترکیب کرده بود و علاوه بر آن شکر و آب را هم افزوده است.
فرمول جدید این نوشابه براساس دستورالعملی بود که «شراب فرانسوی کولا» نامیده می‌شد و آن هم به نوبه خود با الهام گرفتن از یک نوشابه معروف به نام «وین ماریانا» ساخته شده بود. اما پمبرتون پس از آنکه شربتی که ساخته بود خنک شد و طعم خاصی پیدا کرد، به آن ترکیبات دیگری نیز افزود که تا امروز این ترکیبات هنوز به صورت سری حفظ شده است!
این راز ظاهراً آشکار، از طریق اشاره مرموز آن به صورت ترکیبات و اسانس‌های طبیعی، همواره جاودان باقی مانده است و از شهرت خاصی نیز برخوردار شده در حالی که همیشه مطلوب نبوده است. کوکاکولا با تهمت‌های زیادی روبه‌رو شده است و برخی، کمپانی کوکاکولا را متهم به افزودن کوکائین به نوشابه کرده‌اند. این اتهامات گاهی حتی به سخنانی پوچ و مزخرف نیز تبدیل شده مثلاً گفته‌اند که سقراط به دلیل نوشیدن شراب سمی کشته نشده است بلکه به دلیل نوشیدن یک لیوان کوکاکولا بوده است!
کمپانی کوکاکولا نیز مانند بسیاری از کارخانه‌های دیگر، در داشتن صداقت در کار خود موفق بوده است اما شاکیان کمپانی که این نکته را نمی‌دانستند، کمپانی را بر این فکر واداشتند که در مقابل آنها تبلیغات گسترده‌ای کند و چنین تصور کند که وضعیت کمپانی کوکاکولا با گذشت زمان بهتر خواهد شد و کوکاکولا نتیجه وقایع تاریخی دنیا را جبران خواهد کرد!
«روبرت وودراف» که از سال ۱۹۲۳، رئیس کمپانی کوکاکولا است، چنین عنوان کرده که: کوکاکولا یک مذهب و دین است همچنان که یک بیزنس است! او معتقد است که اسرار کوکاکولا جالب است و دستورالعمل این راز هم یک سرمایه مهم است که در شهرت کوکاکولا نقش دارد. زیرا سری بودن دستورالعمل آن منجر به آن می‌شود که مردم فکر کنند یک کالای خاص و ویژه را خریداری می‌کنند.
علی‌رغم نام بسیار شناخته شده کوکاکولا و تبلیغات گسترده‌ای که برای آن می‌شود ولی همیشه همان بطری معمولی با نام کوکاکولا که بر روی آن حک شده به تصویر کشیده می‌شود. اما یک استثنا نیز دیده شده که «هربرت لئپین» پوستری طراحی کرد که به جای بطری کوکاکولا، نقش دیگری روی آن کشیده شده بود و شاید این مساله بیانگر این حقیقت باشد که بطری و لوگوی آن (نام کوکاکولا) هیچکدام توسط افراد متخصص طراحی نشده است. خاصیت آماتوری (ابتدایی) این کالا به سازنده‌های آن در دنیای طراحی و تبلیغات کمکی واقعی نکرده است و نام کوکاکولا را پمبرتون با کمک دفتردار خود «فرانک ام رابینسون» برای این نوشابه انتخاب کرد که ترکیبی از نام‌های برگ کاکائو و مغز کولا (نوعی مغز قهوه‌ای رنگ) است. البته این نظر رابینسون بود که حرف K به C (در کولا) تبدیل شود.
رابینسون با کمک هنرمند سیاه قلم کار به‌نام «فرانک ریدج» نشان تجاری این نوشابه را طراحی کرد که نشانی خاص از هنر جدید فرانسوی بود و در زیر نام کوکاکولا، از کلمات «خوشمزه و گوارا» استفاده کرد که مختصرترین و موثرترین تبلیغی است که تاکنون نوشته شده است!
«والی اولینز» در کتاب خود تحت عنوان «شخصیت شرکت ائتلافی» فقط یک بار نام کوکاکولا را ذکر می‌کند آن‌هم هنگام نقل قول کردن انتقاد «تام ولف» از لوگوهای بی‌مسمی یعنی: لوگوهای دست‌نویس کوکاکولا که فوراً در ذهن می‌مانند و به این طریق شناخته می‌شوند و لوگوهای بی‌مسمی در این ارتباط یک شکست حتمی خواهند بود. مطمئناً این نکته واقعیت است که لوگوی دست‌نویس کوکاکولا شهرت بسیاری پیدا کرده و نیز سبب شناخته شدن خود میان مردم شده و از نقطه نظر روانشناسی طراحی این دو نکته دو سرمایه ارزشمند است.
درواقع لوگوی خطاطی شده از سال ۱۸۹۰ تغییر نکرده است و همین گواهی بر خوب بودن آن سمبل است. از طرفی سمبل شرکت به طور کلی چندین بار تغییر کرده است و یک خط سفید موج‌دار در زیر نشان تجاری قرار داده شد و به لحاظ شکل و حروف، بر کلمه کوکاکولا تاکید شده است. در سال ۱۹۷۰، یک قوطی به رنگ قرمز روشن با یک لوگوی جدید به بازار آمد و اخیراً نیز خط دومی به لوگو اضافه شده است که در بخش وسط باریک شده و رنگ آن در کشورهای مختلف، متفاوت است. مثلاً در هلند این خط خاکستری است ولی در بلژیک، خط تیره قهوه‌ای رنگ ظاهراً مناسب‌تر به نظر آمده است.
کوکاکولا شهرت خود را بیشتر از آنکه به طرح خود مدیون باشد، به «بطری به اصطلاح سکسی» خود مدیون است که در سال ۱۹۱۵ ساخته شد. در روزهای اول، این نوشابه غیرالکلی از طریق نمایندگی‌های مستقل توزیع و پخش می‌شد. یکی از این نمایندگی‌ها به سرپرستی، جوزف ای بیدرهارن« اداره می‌شد که یک مغازه سودا فروشی (لیموناد) داشت. او اولین کسی بود که نوشابه‌های «پیمبرتون» را در بطری‌هایی فروخت که مشتریان می‌توانستند در صورت تمایل هر طور که بخواهند آن‌ را بنوشند. تغییرمکان و جابه‌جایی بیدرهارن سبب شد فروش بالا رود.
سرمایه‌داران دیگر بلافاصله از این سبک پیروی کردند و انواع بطری‌‌ها را برای نوشابه به کار بردند که اکثر آنها کوکاکولا را بر روی خود داشت. وکیل شرکت به نام هارولد هرسک، از دیدن بطری‌های مختلف که تشابه نداشتند به این فکر افتاد که یک بطری ساده و یکسان بسازد. او چنین گفته که «ما باید یک بطری جدید بسازیم، یک نوع بسته‌بندی جدید که هیچ کس نتواند نوع دیگری را جایگزین آن کند. ما باید بطری را به طریقی بسازیم که همه افراد آن را به عنوان بطری کوکاکولا بشناسند و حتی در تاریکی نیز آن‌را تشخیص دهند.بطری کوکاکولا باید به گونه‌ای باشد که حتی شیشه شکسته آن نیز توسط افراد قابل تشخیص باشد و همه بدانند که کوکاکولا است!
اولین بطری توسط «الکساندر ساموئل سون» طراحی شد که کارمند کمپانی «سی جی روت گلس» بود او بطری را براساس شکل برگ کاکائو و مغز کولا طراحی کرد که یکی از محصولات ظریف کمپانی بود. اما یک طراح فرانسوی به نام برایموند لوئی که در سال۱۹۱۹ در آمریکا زندگی می‌کرد، یک اتومبیل طویل و طرح‌‌های مختلفی را برای کوکاکولا طراحی کرد که کاملاً متضاد طرح ارائه شده توسط ساموئل سون بود





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :




برندینگ جدید پپسی

عرصه آگاهی رسانی برای حفظ محیط زیست آغاز نموده است. سایت فعال‌تر، Pepsirecycling.com، برای مصرف‌کنندگان یک مسابقه در مورد بازیافت تشکیل می‌دهد.
Victor Melendez معاون بازاریابی و جانشین مدیرعامل گروه در این خصوص می‌گوید: «ما موضوع بازیافت را محور فعالیتهای تبلیغاتی خود قرار داده‌ایم و به مشتریان‌مان برای شرکت در فعالیتهای زیست محیطی جایزه می‌دهیم. پپسی تا کنون همیشه به دنبال ایجاد روحیه سرگرمی بوده است، اما حالا ما در حال تغییر روح فعالیتهای ارتباطی پپسی به ایجاد آگاهی در حوزه های زیست محیطی هستیم».

 

سایت مذکور بیشتر مثل یک بروشور است که ضمن برقراری ارتباطات دو طرفه با مخاطبان, برای آنها توضیح می‌دهد که شرکت چگونه برای حفظ انرژی و آب و تولید بسته‌بندی های قابل بازیافت فعالیت می‌کند. در صفحه اصلی این سایت می‌خوانید: «بیشتر طرفداران ما روزهای پرچالش و سخت پپسی را به خاطر می‌آورند …. ما امروز خواسته جدیدی را مطرح می‌کنیم و با چالش متفاوتی مواجه هستیم که پیام ما را در میان برندها، شرکتها و صنایع مختلف منتشر میکند: چالش نظارت بر محیط زیست و حفاظت از منابع طبیعی برای نسل‌های آینده». پپسی قصد دارد تا سال ۲۰۱۵ مصرف منابع آب را در آمریکا تا ۲۰%، استفاده از انرژی برق را تا ۲۵% و مصرف سوخت را تا ۲۵% کاهش دهد.
از آنجا که بخشی از مصرف‌کنندگان از برندهای مورد علاقه‌شان انتظار دارند، که نسبت به محیط زیست احساس مسئولیت داشته باشند، چنین تلاشهایی از اهمیت روز افزون در جامعه برخوردار است. John Sicher، سردبیر مجله Beverage Digest معتقد است: «تمایل روزافزون مصرف‌کنندگان برای خرید از شرکتهایی که به مسئولیت اجتماعی خود عمل می‌کنند، رو به رشد است. مهم است که شرکتهای بزرگی نظیر پپسی به جامعه عمومی نشان دهند که تصمیم‌گیریندگان در حال پیشروی در این مسیر هستند».
پپسی در سال گذشته، ۱۱ میلیون دلار و در هفت ماه اول سال جاری، ۹ میلیون دلار صرف اجرای این مبارزه تبلیغاتی نمود.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :



Oldsmobile Logoاولدزموبایل یکی از برندهای پرتفوی (سبد برند) جنرال موتورز بوده که تصمیم گرفته شد تا ازپرتفوی حذف شده یا به عبارتی از بین برده شود. این برند حدوداً ۱۰۰ سال قدمت داشته و اگرچه سابقه دیرینی به همراه داشت با تصمیم جنرال موتورز مبنی بر عدم تلاش برای احیا و مرمت اش کنار گذاشته شد. تلاش های صورت گرفته برای احیای اولدزموبایل شامل مخارج سنگین A&P در خلال سالهای دهه ۱۹۹۰ و ارتقای متعدد محصولات بود.

 

 

 اما چرا این برند اکنون دیگر وجود ندارد؟ در این رابطه چهار مسأله اساسی به نظر می‌رسد که GM می بایست مورد توجه قرار می داد اما این توجه صورت نگرفت.
• مسأله اسم: کلمه قدیمی واژه مناسبی برای نام یک برند نیست. یکی از مشکلات قدیمی مربوط به برند، نام خود برند است که ثابت شده لااقل برای چند دهه یکی از عوامل مخل در جذب مشتریان بود اما GM که تصور می‌کرد لغت قدیمی در عبارت اولدزموبایل نامناسب است با صرف مبالغی برند خود را به یانگ موبایل (موبایل جوانان) تغییر داد. اما مشکل حل نشد. در دهه ۱۹۸۰، GM حتی شعار “اولدزموبایل، اتوموبیل پدرتان نیست” را برای تغییر ذهنیت منفی نسبت به این برند قدیمی مطرح کرد که علی رغم همه تلاشها، این برند هنوز نتواسنته بود مسأله وابستگی به سن را از بین ببرد.
• مسأله محصول: از سالهای ۱۹۴۰ تا ۱۹۸۰ اولدزموبایل تداعی کننده نوآوری و تحرک و پویایی بود. موتورهای “Rocket” و طراحی خاص آن زبانزد و مورد تحسین همگان بود. اما پس از این سالها توسعه و بهبود و ارتقای این برند کنار گذاشته شد. پس از این موتورهای شورولت به عنوان جایگزین دیزلی دیگری مطرح شد که با درنظر گرفتن ممنوعیت استفاده از خودروهای بزرگ در کشورهای عربی به دلیل مصرف بالا این برند با چالش جدیدی مواجه شد اما تأثیر همه این موارد اگرچه به اندازه تأثیر اسم برند نبود اما در مجموع باعث تضعیف هر چه بیشتر برند شد.
• مسأله جایگاه‌یابی جدید و تغییر ذهنیت‌ها: تلاش برای جایگاه یابی جدید برند به عنوان یک برند لوکس به همراه تغییر لوگو و ترکیب‌های مختلف محصول برای هماهنگ شدن با نیازهای کشورهای دیگر و غلبه بر رقبا علی رغم صرف چهار میلیارد دلار هزینه ناموفق بود. تخفیف‌های کلان برای افزایش فروش نتیجه عکس به همراه داشت و باعث آشفتگی هر چه بیشتر مصرف کنندگان شد آنها نمی‌توانستند این تغییر عظیم در ادراکات نسبت به برند را باور کنند و در نتیجه به تدریج باورها و ذهنیت‌های قدیمی نسبت به این برند هم از بین رفت و حجم فروشش کاهش یافت.
• مسأله مصرف کننده: نتیجه تمام این مسائل – یعنی مدیریت ناکافی و ناکارای برند- از دست رفتن جمع کثیری از مشتریان بود چرا که آنها هیچ تمایز، منفعت و وابستگی به برند احساس نمی کردند. در نهایت GM گلوله آخر را شلیک کرد و تسلیم شد. اما درست مثل بسیاری از کاراکترهای بزرگ هالیوود کلکسیون اولدزموبایل واقعاً نمرده بلکه فقط در غیبتی فرو رفته که گه گاه از آن یاد می شود.

مرگ هیچ برندی لذت بخش نیست و ممکن است این سوال مطرح شود که آیا اولدزموبایل اگر به هویت و شخصیت دیرینه اش وفادار می ماند و عنوان نوآوری و پویایی اش را تکامل تر می کرد می توانست زنده بماند. در واقع سرگشتگی و جنون تحمیلی برند ناشی از ارتباطات متناقض باعث از دست رفتن مشتریان شده و اولدزموبایل دیگر برندی قابل باور و مورد اعتماد مصرف کننده نبوده و همه وابستگی های روانی به آن از بین رفته بود.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :



wellsfargoسابقه : ۱۵۶ سال (تاسیس ۱۸۵۲)
بنیانگذاران : هنری ولز و ویلیام فارگو
حوزه فعالیت : بانکداری و عملیات مالی
ویژگی : چهارمین بانک برتر دنیا و پیشتاز فعالیتهای نوین بانکداری
درآمد (۲۰۰۷) : ۹۸/۴۷ میلیارد دلار
تعداد کارکنان (۲۰۰۷) : ۱۵۵ هزار نفر
رتبه در فورچون (۲۰۰۷) : ۴۱
مدیر عامل : ریچارد کواسویچ

 

 

درآمد سالانه بانکداری جهانی بالغ بر ۲۵۰۰ میلیارد دلار است که پنج برابر بخش بانکداری سنتی است. این صنعت به مرور زمان دستخوش تحولات عظیمی شده، به گونه‌ای که صنعت خدمات مالی در جرگه بزرگترین و رشدیابنده‌ترین صنایع دنیا قرار گرفته است.بانک ولز فارگو با قدمت ۵/۱ قرن، از معدود موسسات و شرکتهایی است که اولا نام اولیه خود را حفظ کرده است و ثانیا با وجود تغییرات شتابناک در این صنعت، هنوز به خوبی در صدر بهترین‌های این حوزه می‌درخشد و رویکرد حرکت از خوب به عالی را در سر دارد. ولز فارگو خود را بیشتر از یک بانک می‌داند؛ یک کسب و کار که محصولش خدمت است و ارزش افزوده‌اش مشاوره مالی و مزیت رقابتی‌اش کارکنانش. توجه خاص به منابع انسانی، بویژه در مرحله جذب و استخدام بهترین‌ها که در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ رویکرد اصلی شرکت را تشکیل می‌داد‌، باعث شد تا زیرساختهای انسانی مناسب برای مواجهه با بحرانهای ناشی از برداشته شدن محدودیت نرخ بهره بانکی و ورود به دنیای بانکداری الکترونیکی و اجرای شیوه سود به ازای کارمند فراهم شود و ولز فارگو را به عنوان بانکی متمایز و ممتاز به جهانیان بشناساند. شاید به همین دلیل است که کواسویچ مدیرعامل کنونی بانک به عنوان مرحله بعد حرکت کسب و کار، رفتن از خوب به عالی را سرلوحه کار خود قرار داده است.

تاریخچه
در عصر هجوم افراد برای یافتن طلا در غرب ایالات متحده آمریکا، هنری ولز و ویلیام فارگو در سال ۱۸۵۲ موسسه‌ای را مشترکا تاسیس کردند که عملیات بانکی را در مورد خرید طلا و فروش اوراق بانکی و حمل و نقل طلا و اشیای ارزشمند در آن محدوده جغرافیایی کشور انجام می‌داد. در آن دهه که رشد انفجارآمیز اقتصادی غرب آمریکا رقم زده می‌شد، ولز فارگو به شهرت و ثروت سرشاری دست یافت. در دهه ۱۸۶۰، شرکت، سریعترین وسایل را برای جابه‌جایی اشیا قیمتی به‌کار گرفت. گسترش فعالیت بانک تا سال ۱۹۱۰ بسیاری نقاط غرب آمریکا را دربر گرفت. در سال ۱۹۰۵ به صورت رسمی، بانک ولز فارگو از بطن موسسه اولیه جدا شد و بر ارائه خدمات بانکی تمرکز کرد. در دهه ۱۹۸۰، ولز فارگو جهش عظیمی انجام داد و به هفتمین بانک بزرگ آمریکا تبدیل شد. این جهش حاصل درایت و رویکرد مدیریت ارشد وقت بانک بود. در دهه ۱۹۹۰، ولز فارگو ایالتهای شرقی را نیز در آمریکا تحت پوشش قرار داد. امروز، بانک ولز فارگو با ارائه خدمات متنوع مالی در همه جای آمریکا حضور دارد.

حوزه‌های کسب و کار
ولز فارگو با ارائه خدمت به ۶/۲۳ میلیون شاغل خانگی، ۳/۱ میلیون شرکت کسب و کار کوچک، ارائه ۱۵۰ خدمت مختلف و داشتن ۸۴ کسب و کار گوناگون در عرصه بانکداری و خدمات مالی حضوری فعال دارد. بانک در حوزه بانکداری اجتماعی، سوانح خانوادگی، بیمه و سرمایه‌گذاری، وام‌های خاص، مالی و مسکن فعال است.

چشم‌انداز
چشم‌انداز بانک ولز فارگو چنین است: ما می‌خواهیم نیاز و رضایت همه مشتریان مالی را برآوریم و به آنها در رسیدن به موفقیتهای مالی کمک کنیم. خدمات عالی بانکی در بازارهایمان ارائه دهیم و به عنوان یکی از بزرگترین شرکتهای آمریکایی شناخته شویم.

استراتژی
برای نیل به چشم انداز، ۱۰ قدم استراتژیک درنظر گرفته شده است. با انجام این استراتژیها، درآمد افزایش خواهدیافت و بانک به عنوان یکی از شرکتهای بزرگ آمریکا شناخته خواهدشد.









۱- افزایش سهم سرمایه گذاری ، حق‌العمل کاری و بیمه از ۱۵ درصد به ۲۵ درصد ۲- افزایش متوسط بانکداری شاغلان در خانه ۳- انجام درست کارهای مشتری ۴- گسترش بانکداری رهنی و وام خانه ۵- وجود کارت اعتباری ولز فارگو در جیب مشتریان ۶- ارائه خدمات مالی در همه وقت و همه‌جا ۷- بازاریابی اطلاعات محور ۸- بانکداری ضرورت است. هر مشتری، خود باید پردازشگر پرداختهایش باشد ۹- حفظ مشتریان موجود وجذب مشتریان خاص ۱۰- کارکنان مزیت رقابتی ما هستند

باتوجه به این استراتژیهای ده‌گانه، ولز فارگو می خواهد خدمات بهتری ارائه دهد، کالاهای بیشتر و فناوری مطلوبتری عرضه کند و بنابراین آنگونه که همه مشتریان می‌خواهند خدمات مالی را ارائه دهد.

ویژگیها
برای حفظ موقعیت در صنعت بانکداری، داشتن هفت حوزه اصلی به عنوان مزیت‌های رقابتی پایدار مهم است: جغرافیا، محصولات و کسب و کار، توزیع، فروش و فرهنگ خدمت‌رسانی، کارایی، نشان تجاری و از همه مهمتر کارکنان. نقطه جهش ولز فارگو سال ۱۹۸۳ بود. در سال ۱۹۹۸ میزان ارزش افزوده سهام به ازای هریک دلار سرمایه گذاری: در بازار سهام ۸/۱۹ دلار، در بانک رقیب یعنی بانک آمریکا ۶/۱۵ و در ولز فارگو ۵/۷۴ دلار بود. زیربنای تغییرات در دوران ۱۵ ساله فعالیت چشمگیر بانک از ۱۹۸۳ به اوایل دهه ۱۹۷۰ برمی‌گردد که مدیرعامل وقت، دیک کولی به پایه ریزی یکی از مستعدترین گروههای مدیریت در این صنعت پرداخت. کولی پیش‌بینی می کرد که صنعت بانکداری سرانجام دستخوش تغییر پرپیچ و خمی می شود، بنابراین به جای برنامه ریزی برای یک استراتژی جهت تغییر، توجه خود را به این امر معطوف کردند که تعداد زیادی از افراد مستعد را به استخدام شرکت درآورند. آنها هرگاه و هرجا افراد برجسته ای را پیدا می کردند بلافاصله استخدام می کردند درحالی که غالبا شغل خاصی برایشان درنظر نگرفته بودند. کولی می گفت: شما این گونه آینده را می سازید اگر من فاقد هوش و ذکاوت لازم برای پیش بینی تحولات آتی باشم، درعوض آنها دارای این ظرفیت فکری خواهند بود و انعطاف پذیری لازم برای پذیرش تغییرات را خواهند داشت.

این پیش بینی کولی درست از آب درآمد زیرا هنگامی که تغییرات به واسطه برداشته شدن محدودیت نرخ بانکی پیش آمد هیچ بانکی نتوانست بهتر از ولز فارگو از آنها استفاده کند. زمانی که ارزش سهام صنعت بانکداری به ۵۹ درصد پایین‌تر از نرخ بازار تنزل کرد ارزش سهام بانک ولز فارگو سه برابر بالاتر از نرخ بازار بود. کارل ریچارت که در ۱۹۸۳ رهبر شرکت شد موفقیت بانک را تاحد زیادی به کسانی نسبت می داد که غالبا بازمانده دوران تصدی کولی بودند. نگاهی به فهرست اعضای تیم مدیریت که در دوران کولی – ریچارت به شرکت پیوسته بودند نشان می‌دهد که تقریبا همه آنها مدیریت عامل یک شرکت بزرگ را به عهده داشتند.

وقتی مدیریت ولز فارگو با این حقیقت دردناک مواجه شد که برداشته شدن محدودیت نرخ بهره بانکی می تواند جایگاه بانکداری را تاحد یک مزیت فردی تغییر دهد متوجه شد که معیارهای بانکداری مثل سود وام و سود سپرده دیگر نمی تواند محرک‌های مهمی تلقی شوند، درعوض به یک معیار جدید پی بردند: سود به ازای کارمند. ولز فارگو با پیروی از این نگرش توانست به یکی از نخستین بانک‌هایی تبدیل شود که در سیستم توزیع خود در وهله اول به شعباتی با کارمندهای اندک و سیستم‌های خودپرداز متکی بود.

ویژگی دیگر ولز فارگو آن بود که توانست به بهترین نحو یک بانک را همچون یک تجارتخانه اداره کند. ولز فارگو مثل بقیه بانکها نخواست فرهنگ بانکداری را حفظ کند بلکه خود را کاسبی فرض کرد که به طور اتفاقی وارد صنعت بانکداری شده است. جملاتی مثل: این بانک را مثل یک تجارتخانه اداره کنید و یا: چنان آن را اداره کنید مثل اینکه مالک آن هستید، تبدیل به سرود شد. ولز فارگو متوجه شد که نمی تواند به یک بانک جهانی تبدیل شود اما می تواند بهترین بانک در غرب ایالات متحده باشد.

بنابراین ویژگیهای ولز فارگو را می‌توان در موارد زیر درنظر گرفت:
- پیشگام در به کارگیری فناوریهایی که معیار اقتصادی سود به ازای کارمند را توسعه می داد
- پیشگام در بانکداری تلفنی شبانه‌روزی
- اولین بانکداری سیستم خودپرداز
- اولین بانکی که در آن خرید و فروش اوراق قرضه ازطریق سیستم خودپرداز انجام می شد
- پیشگام در بانکداری اینترنتی و الکترونیکی
- پیشگام در زمینه استفاده از ریاضیات پیشرفته به منظور ارزیابی دقیق‌تر ریسک وام

ارزشها و فرهنگ سازمانی
ولز فارگو می خواهد که کارکنانش – که آنها را اعضای تیم می نامد – ارزشهای بانک را بشناسند به گونه ای که وقتی دستورالعمل‌های اجرایی منتشر می شود همه براساس درک خود از فرهنگ سازمان تصمیم بگیرند و عمل کنند. این ارزشها عبارتند از:
- اخلاق: حفظ بالاترین استانداردها با مشتریان، اعضای تیم (کارکنان)، سهامداران و اجتماع.
- ارزشهای باز، صداقت، ارتباط دوسویه
- افتخار و پاسخگویی درباره عمل و تصمیم خود
- انجام کاری که بر زبان رانده می شود
- اگرچیزی تغییر می کند اجازه می دهیم کارکنان بدانند
- احتراز از هرگونه تعارض سلیقه‌های فکری یا عملی
- اجرای روح قانون

- رضایت مشتری: کسب رضایت مشتری در هر کاری که انجام می دهیم:
- برخورد احترام‌آمیز با مشتری
- مراقبت دائم درحین صحبت کردن و برخورد با مشتری
- ایجاد ارتباط بلندمدت با مشتری
- انجام کارهای صحیح برای مشتری
- مشعوف ساختن مشتری و فراتر از انتظار آنها عمل کردن

- رهبری و پاسخگویی فردی: هر عضو تیم در موفقیت ما شریک است و باید:
- خطرپذیر باشد
- نمونه باشد
- تصمیم گیری او درکنار مشتری باشد
- موقعیت شناس باشد
- مراقب یکدیگر باشند
- درحین تصمیم گیری، مشتری، سهامدار، کارکنان و جامعه را درنظر داشته باشد.

- تنوع: احترام گذاشتن به تفاوتهای کارکنان، مشتریان و اجتماع:
- به کارگیری تنوع به عنوان یک مزیت رقابتی
- حمایت از تنوع کارکنان، مشتریان و اجتماع
- کسب فایده از منظرهای مختلف
- کسب اعتماد متقابل توسط حمایت از ارزشهای شرکت در زمینه تنوع
مشتری مداری در قلب ارزشهای ولز فارگو جای دارد. اگر چیزی برای مشتری درست باشد برای ولز فارگو هم درست است. باور ما بر آن است که اگر خدمت ارائه دهیم مشتریان به ما آفرین (wow) خواهندگفت:
- خوشامدگویی
- شما کاری می کنید که من احساس راحتی در خانه ام دارم
- شما مراقب من هستید
- شما حس خاصی به من می دهید
- ارزش آفرینی
- شما صحیح‌ترین مشاوره را به من می‌دهید
- شما برای من ارزش خلق می کنید
- شما به قول خود وفا می کنید
- پیگیری و برقراری ارتباط
- شما به من کمک می کنید وقتی واقعا به آن نیاز دارم
- شما مرا می شناسید
- وقتی اشتباه می کنید کارها را حتی بهتر انجام می دهید
- شما از من تشکر می کنید
- شما مرا بدرقه می کنید

منابع انسانی
۱۵۵ هزار نفر در ولز فارگو کار می کنند. از این جهت، ولز فارگو بیست و هفتمین شرکت بزرگ آمریکایی است. این تعداد در ۶ هزار شعبه بانک در آمریکا مشغول کار هستند. ولز فارگو کارکنان خود را اعضای تیم می داند و بر این باور است که منابع انسانی محور فرهنگ بانک است. فرهنگ بدین معناست که ما می دانیم اول صبح چه باید بکنیم بدون اینکه کسی به ما بگوید چه باید بکنیم. ما به خط قانون کار نداریم، با روح قانون کار می کنیم. این آغاز هر تصمیم گیری ماست.

وقتی کارکنان ما درجای مناسب هستند، وقت خود را به صورت مناسب می گذرانند، خوب مدیریت می کنند و احساس خوبی نسبت به مشارکت و سهم خود در کسب و کار دارند.
ولز فارگو شرکتی است که کارکنان را مزیت رقابتی خود می داند، نوآوری را تشویق می کند و اعضای تیم را ارج می نهد و درصدد کشف راههای نو و بهتر برای خدمت به مشتری است. ما در استخدام و جذب افراد، بیشتر نگاه می‌کنیم که فرد چه مقدار مراقب مشتری خواهدبود نه اینکه فرد چه مقدار می داند. انگیزه و خودجوشی کارکنان ما بالاست. آنها طوری کار می کنند که گویی کار مال خود آنهاست.

شعار ولز فارگو در زمینه منابع انسانی این است: ما بهترین افراد را جذب می‌کنیم، آنها را به بهترین مدیران در این صنعت تبدیل می کنیم و این حقیقت را می‌پذیریم که برخی از آنها در آینده مدیرعامل شرکتهای دیگر خواهند شد.

جالب این است که در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰، روش بانک آمریکا به عنوان رقیب ولز فارگو متفاوت بود و براساس روش «مدیران ضعیف، مباشران قوی» عمل می کرد و می گفت اگر شما مدیران قوی را در مناصب مهم بگمارید رقابت میان آنها ازبین می رود اما اگر مدیران ضعیف باشند، به عنوان مباشران قوی باقی خواهندماند_ درحالی که کارمندان ولز فارگو همچون یک گروه قوی از شرکای همسان عمل می کردند و به منظور یافتن بهترین پاسخها بدون ملاحظه به بحث‌های تند می پرداختند مدیران ضعیف بانک آمریکا منتظر می‌ماندند تا دستورات از بالا به آنها دیکته شود. بعدها بانک آمریکا در دوران تحول خود، تعداد زیادی از مدیران ولز فارگو را استخدام کرد.

درآمد
ولز فارگو با درآمد ۹۸/۴۷ میلیارد دلار و سود ۴۸/۸ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۷ در رتبه ۴۱ پانصد شرکت برتر جهانی قرار گرفته است. ولز فارگو از لحاظ سوددهی، نوزدهمین شرکت برتر جهانی است. در صنعت بانکداری نیز، ولز فارگو پس از سیتی گروپ، بانک آمریکا و مورگان چیس در رتبه چهارم قرار گرفته است. ولز فارگو با ۵۷۵ میلیارد دلار دارایی چهارمین شرکت بزرگ آمریکایی است و از لحاظ ارزش بازار در رتبه ششم جای دارد.

مدیرعامل
ریچارد کواسویچ مدیرعامل فعلی بانک در توضیح چشم انداز شرکت می گوید: این یک هدف نیست یک سفر است. او کارکنان را عضو تیم می خواند و آنان را براساس آنچه جیم کالینز توصیه کرده است به رفتن از خوب به عالی فرامی‌خواند و می گوید: رشد ما براساس بهتر شدن است نه صرفا بزرگتر شدن. هدف ما رفع نیازمندی‌های همه مشتریان و کسب رضایتمندی آنهاست و کمک به اینکه مسائل مالی را با موفقیت انجام دهند.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 28 آذر 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

3Mسابقه : ۱۰۶ سال (تاسیس ۱۹۰۲)
بنیانگذاران : هنری برایان ، هرمان کیپل ، جان دوان ، ویلیام مک گوناگل ، دانلی باد
حوزه کسب و کار : مواد ساینده ، چسبها ، مصرفی ، اداری ، بهداشتی و حمل و نقل
فروش ۲۰۰۷ : ۲۲٫۹ میلیارد دلار
تعداد کارکنان ۲۰۰۷ : ۷۶۲۳۹ نفر
رتبه ۲۰۰۷ در فورچون : ۹۷
مدیر عامل : جورج باکلی

شرکت ۳M از معدود شرکتهای برتر و پایدار در سطح جهانی است که در حوزه ها و زمینه های متعددی به فعالیت مشغول است. شاید وجود پنج نفر صنعتگر با سلیقه های متنوع و مختلف به عنوان بنیانگذار، در این جهت‌گیری بی تاثیر نبوده است. بداقبالی آغاز راه در تولید ساینده ها از سنگ معدن کراندوم و توجه به نوآوری و روی آوردن به زمینه های دیگر کاری نیز در این میان نقش داشته است. به هر روی، آنچه امروز بنیان ۳M را به عنوان شرکتی مبتنی بر علم و فناوری تشکیل می دهد، توجه به نوآوری و تحقیق و توسعه است. هزاران محصول مختلف از مواد ساینده و چسب تا محصولات اداری و بهداشتی و ایمنی و اطفای حریق و فیلمهای عکاسی و مدارهای الکترونیکی و محصولات دندانپزشکی و موادالکتریکی، همگی از توجه به خلاقیت و حضور در عرصه نوآوری و توسعه محصول پدید آمده است.

اما در پس این محصولات متنوع و حوزه های گوناگون فعالیت، از همان ابتدا، روح واحدی بر فلسفه رهبری شرکت حاکم بوده که توانسته است همچون ریسمانی، این حلقه های پراکنده را گرد آورد. حضور چهار دهه رهبری ویلیام مک نایت و عرضه اصول رهبری توسط او و توجه ژرف به کارکنان و تاثیر آنان در حرکت شرکت چنان بنیان مستحکمی برای ۳M پدید آورده که هم اینک می تواند با تکیه بر آن، حضور خود را در جمع پانصد شرکت برتر جهانی تثبیت کند.

تاریخچه
در سال ۱۹۰۲، پنج صنعتگر با گرایشهای متنوع و مختلف، شرکت «معدن کاوی و ساخت مینسوتا» (MINNESOTA MINING AND MANUFACTURING) را تأسیس کردند که بعدها به اختصار و براساس حروف اول اسم شرکت، به نام ۳M معروف شد.

این پنج نفر: هنری برایان، اولین رئیس، هرمان کیبل، اولین مدیرعامل، جان دوان، ویلیام مک گوناگل و دانلی باد بودند. نیت اولیه بنیانگذاران شرکت، استفاده از سنگ معدن اکسید آلومینیم (کراندوم) برای تولید چرخهای آسیاب معادن بود. به دلیل پایین بودن عیار معدن و ارزش آن، پس از مدتی به سمت تولید کاغذ سمباده روی آوردند. بیم ورشکستگی آنان را بدین کار واداشت، اما آنان با جذب افراد موثری همچون ویلیام مک نایت این تهدید را به فرصت تبدیل کردند و ۱۲ سال بعد محصولات انحصاری خود نظیر کاغذ سمباده ضدآب و پوششهای نواری را برای رنگ کردن خودرو به بازار عرضه کردند. این محصولات به شدت مورداستقبال و استفاده خودروسازان و تعمیرگاهها قرار گرفت و رونق کار شرکت را به دنبال داشت. ویلیام مک نایت که در سال ۱۹۰۷ جذب شرکت شده بود از ۱۹۲۹ به عنوان مدیرعامل به کار مشغول شد و تحولات شگرفی در شرکت پدید آورد. فلسفه رهبری او هنوز در ۳M مورداحترام و اقبال است. در سال ۱۹۲۹، ۳M همراه با هشت شرکت تولیدکننده مواد ساینده یک شرکت مادر تشکیل داد و نخستین گام را در راه بین‌المللی شدن فعالیتهای خود برداشت.

دردهه ۱۹۵۰ این روند به سرعت ادامه یافت و شعبه شرکت در کشورهای کانادا، مکزیک، فرانسه، آلمان، استرالیا و انگلیس دایر شد. با افتتاح آزمایشگاهها و مراکز تحقیقاتی متعدد و تاکید بر نوآوری محصولات جدید، روند عرضه محصولات نوی شرکت ادامه یافت. عرضه مبتکرانه چسب نواری سلوفان از آن جمله بود. در دهه ۱۹۴۰ شرکت به سمت تولید مواد دفاعی رفت. درهمین دوره عرضه محصولاتی، مانند: مواد منعکس کننده (شبرنگ) مورداستفاده در علائم راهنمایی و اتوبانها را در دستور کار قرار داد. در دهه ۱۹۶۰ میکروفیلم خشک نقره‌ای، کاغذ کپی، سیستم‌های اورهد و محصولات عکاسی و بهداشتی و دندانپزشکی و پزشکی به بازار عرضه شد. توسعه ۳M در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ درجهت حوزه‌های رادیوگرافی، دارویی و کنترل انرژی بود. در ۱۹۶۹ که نیل آرمسترانگ بر کره ماه گام نهاد، جنس مواد مصنوعی کفش او توسط ۳M تهیه شده بود.

امروزه پس از صدسال، ۳M همین مدل کسب و کار را دنبال می کند: توانایی توسعه محصولات ویژه. موفقیت شرکت پس از این دوره طولانی، توانایی ترکیب فناوریها در برآورده ساختن نیازهای مشتریان است تا بتوان زندگی آسانتر و بهتری برای مردم سراسر دنیا تامین کرد.

حوزه های کسب و کار

- مصرفی و اداری
- نمایشی و گرافیک
- ارتباطات
- مراقبتهای بهداشتی
- صنعتی و حمل ونقل
- ایمنی، امنیتی و خدمات حفاظتی
۳M امروزه بالغ بر ۷۵۰۰۰ محصول را در ۶۰ کشور تولید می کند و در بیش از ۲۰۰ کشور جهان به فروش می رساند. ۳۲ شرکت بین المللی با عملیات ساخت، این کار را برعهده دارند. شش حوزه اصلی کسب و کار شرکت عبارت‌اند از:

چشم‌انداز
چشم انداز شرکت ۳M عبارت است از: تعهد نسبت به مشارکت فعال در توسعه پایدار از راه حفاظت محیط‌زیست، مسئولیت اجتماعی، پیشرفت اقتصادی.

ارزشها و فرهنگ سازمانی
حضور ویلیام مک نایت از سال ۱۹۲۹ به عنوان رهبر شرکت به مدت ۳۷ سال، تاثیرات بسیاری در فرهنگ شرکت ایجاد کرد. او با ارائه اصول مدیریتی خود، ۳M را متحول کرد. فلسفه فرهنگ او توجه به کارکنان بود. هم اکنون نیز توجه به منویات او و منشور اخلاقی شرکت و ارزشهای مطرح شده در آن در رأس برنامه ها قرار دارد و مدیرعامل فعلی نیز بر آن پای می‌فشرد.

ارزشهای مورد تاکید شرکت ۳M عبارت است از:
- درهر کاری که انجام می دهیم، رفتار و کردار صادقانه و درست داشته باشیم
- کسب رضایت مشتریان از راه فناوریهای نوآورانه و کیفیت عالی و ارائه ارزش و خدمت بیشتر
- فراهم آوردن برگشت جذب سرمایه سرمایه گذاران ازطریق رشد پایدار و جهانی
- احترام به محیط فیزیکی و اجتماعی دنیا
- ارزش نهادن به کارکنان، شناخت و تقویت استعدادهای متنوع آنان
- کسب تحسین همه همکاران شرکت در سراسر جهان

تحقیق و توسعه
اساسا شرکت ۳M به عنوان شرکتی مبتنی بر علم شناخته می شود. شعار شرکت روح نوآوری است. از همان ابتدا توجه به تحقیق و توسعه در شرکت نهادینه شده است. هزاران محصول تولیدی شرکت جز از این مسیر قابل دستیابی نبوده است. نخستین آزمایشگاه تحقیقاتی شرکت در سال ۱۹۳۷ راه اندازی شد. اکنون ۳۷ آزمایشگاه مجهز تحقیقاتی شرکت در سراسر دنیا فعالیت دارند و ۷۰۰۰ پژوهشگر را به کار گرفته‌اند. ۳۹۰۰ پژوهشگر از آن میان در آمریکا مشغول به کار هستند. در سال ۲۰۰۷، ۳M بیش از ۳/۱ میلیارد دلار در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده است. در پنج سال اخیر، این مبلغ ۶/۶ میلیارد دلار بوده است. فناوریهایی که شرکت در آن فعال است به ۴۵ نوع می رسد. مهمترین آنها عبارت‌اند از: چسبها، موادساینده، مدیریت روشنایی، فناوری نانو، بهینه سازی سطح و موادخاص. زمینه های تحقیق و توسعه آینده نیز عبارت‌اند از:
- فناوری زیستی و علوم سلامتی،
- الکترونیک انعطاف پذیر
- RFID
- سیستم‌های الکترونیکی و وسایل نوری
- فناوری نانو
- پلیمرها و چسبها

منابع انسانی
اصول مدیریتی ویلیام مک نایت، توجه به کارکنان را به عنوان ارزشمندترین دارایی، در شرکت پررنگ کرده است. او بر تفویض اختیار به کارکنان برای مشارکت آنان و انجام کار مطابق شیوه خودشان تاکید داشت. بر اشتباههای کارکنان و درس‌آموزی از آنها نگرشی نو داشت. توسعه رهبری در رأس برنامه های ۳M است. اساس آن نیز بسیار ساده است: اگر کارکنان رشد کنند، شرکت رشد می کند. امروزه نیز بر موارد زیر در زمینه منابع انسانی تاکید بسیار می شود:
- صداقت و انصاف در کنار نوآوری و تعالی
- کمک به رشد استعدادهای کارکنان از راه ایجاد فرصت‌های شغلی برابر، زمینه‌سازی توسعه فردی، تشویق ابتکارات هر فرد و احترام به شخصیت یگانه افراد.
تعداد کارکنان شرکت در سال ۲۰۰۷، ۷۶۲۳۹ نفر بوده که بیش از نیمی از آنان یعنی ۴۲۱۰۱ نفر در خارج از آمریکا به کار مشغول بوده اند.

فروش
فروش یک میلیون دلاری شرکت در سال ۱۹۱۷ – ۹۰ سال بعد- در سال ۲۰۰۷ به ۹/۲۲ میلیارد دلار رسید و از این جهت، شرکت را در رتبه ۹۷ بین پانصد شرکت برتر جهان قرار داد. سود حاصل از این فروش نیز ۸/۳ میلیارد دلار بوده است. تفکیک فروش در حوزه های کسب و کار چنین است:
- مصرفی ۲۳/۳ میلیارد دلار
- ایمنی ۶۲/۲ میلیارد دلار
- بهداشتی ۰۱/۴ میلیارد دلار
- صنعتی ۷۵/۶ میلیارد دلار
- الکترونیکی ۴۸/۲ میلیارد دلار
- نمایشی ۷۶/۳ میلیارد دلار

مدیرعامل
نام ویلیام مک نایت که حدود چهار دهه سکان رهبری را در دهه های ۳۰ تا ۷۰ برعهده داشت همواره در شرکت مورداحترام بوده است. او در سال ۱۹۰۷ به شرکت پیوست و دیدگاههایش تاثیر زیادی بر آینده شرکت گذاشت، به گونه ای که وقتی پس از ۶۰ سال خدمت بازنشسته شد، عنوان رئیس افتخاری شرکت را از آن خود کرد. هم اکنون جورج باکلی که از ۲۰۰۵ رهبری شرکت را عهده‌دار شده، میراث او را پاسداری می کند. او دکترای مهندسی برق و الکترونیک است و پیش از پیوستن به ۳M مدیرعامل شرکت برونسویک و پیش از آن نیز رئیس بخش موتورهای الکتریکی شرکت امرسان بوده است.

باور جورج باکلی بر آن است که، ۳M یک شرکت خاص است با کارکنانی مفتخر به گذشته خود و هیجان زده نسبت به آینده خویش. او بر منشور اخلاقی شرکت بسیار تاکید می ورزد و در کنار نوآوری و خلاقیت، جایگاه مهمی برای آن قائل است. او می گوید: منشور اخلاقی شرکت بنیان رفتار روزمره کارکنان و تصمیم‌گیری آنها و اساس موفقیت شرکت است. در سده حاضر، پس از ۱۰۰ سال فعالیت، ۳M به همان اصولی باور داردکه ویلیام مک نایت در دوران تأسیس شرکت آن را بکار بست: تمرکز بر اهمیت مشارکت و سهم کارکنان و توانمندسازی آنان. در آینده نیز این اصول، راهگشای فعالیتهای شرکت خواهدبود.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :



apple_logo_think_differentسابقه : ۳۲ سال تاسیس ۱۹۷۶
بنیانگذاران : استیو جابز و استیو وزنیاک
حوزه فعالیت : سخت افزار و نرم افزار رایانه ، دستگاه های پخش موسیقی و تلفن همراه
ویژگی : نوآوریهای خیره کننده
فروش (۲۰۰۷) : ۱۹٫۳ میلیارد دلار
تعداد کارکنان (۲۰۰۷) : ۱۷۷۸۷ نفر
رتبه در فورچون (۲۰۰۷) : ۱۲۱

معلوم نیست کسانی که محل زندگی آنها در نزدیکی دره سیلیکون واقع شده است تا چه اندازه تحت تاثیر فضای حاکم بر آن منطقه اقتصادی و علمی و فناوری و کارآفرینی قرار گرفته باشند، اما در مورد استیو جابز بنیانگذار و رهبر شرکت اپل، این تاثیر بسیار حیاتی و سرنوشت‌ساز بوده است. اول بار، رفت و آمد به شرکت HP واقع در آن دره او را مجذوب هیولت و پاکارد کرد، زمینه‌های آشنایی و همکاری با استیو وزنیاک را برایش فراهم ساخت و خیلی سریع او را به دنیای الکترونیک و رایانه وارد کرد. سرگذشت و سرنوشت اپل، با شخصیت و افکار استیو جابز گره خورده است. جابز از همان ابتدا درصدد بود رایانه را برای تغییر جهان، دوست‌داشتنی‌تر کند. عرضه اپل مکینتاش که نویددهنده استفاده‌های گسترده و دوست‌داشتنی از رایانه بود، در همین جهت صورت گرفت. اما او به همین اندازه قانع نماند. گرچه در تلاطماتی که در شرکت رخ داد، مجبور به ترک اپل شد، اما بی‌کار ننشست و دو شرکت نکست و پیکسار را پدید آورد و در عرصه‌های جدید نرم‌افزاری و فیلمسازی و پویانمایی وارد شد و سرافراز بیرون آمد. پس از پیوستن دوباره به اپل و در دست گرفتن سکان رهبری آن، ایده‌های بسیاری در کار وارد کرد و با عرضه سری رایانه‌های Mac ، رایانه‌های کیفی نازک، دستگاه موسیقی‌خوان دیجیتالی جذاب و نوآورانه Ipod، تلفن همراه متفاوت Iphone و بسیاری کارهای متفاوت دیگر، نام اپل را بر سر زبانها انداخت. گویی اینک همه عادت کرده‌اند که در فواصل کوتاهی، نوآوریهای فناورانه جابز را در اپل بشنوند و ببینند.

تاریخچه
در سال ۱۹۷۲، چند ماهی از رفتن استیو جابز به دانشگاه نگذشته بود که به مذاقش خوش نیامد و آنجا را ترک کرد و به کار در شرکت آتاری پرداخت. دو سال بعد، با هوس تصفیه نفس، راهی هندوستان شد و در بازگشت به آمریکا، به همراه دوست صمیمی خود، استیو وزنیاک، در سال ۱۹۷۶ شرکت اپل را تاسیس کرد. وزنیاک بر روی ساخت رایانه‌ای ابتدایی کار کرده بود و ایده جابز، تاسیس شرکت و عرضه آن رایانه بود. سرانجام با مجموع ۱۰۰۰ دلار دارایی از سوی آنها، اپل با نیت تولید آن رایانه تاسیس شد. این رایانه اپل I نام گرفت و در بازار با اقبال عمومی روبه رو شد. در سال بعد، مدل اپل II به بازار عرضه شد. این مدل اپل مکینتاش، نخستین رایانه موفق از لحاظ تجاری از آب درآمد که رابط کاربری گرافیکی داشت. در طراحی آن از رایانه‌های مرکز پژوهشهای شرکت زیراکس الگوگیری شده بود. در این رایانه، برای نخستین بار از موس و فلاپی دیسک پنج و یک چهارم اینچ استفاده شده بود. گرچه قیمت اپل I، ۶۶/۶۶۶ دلار بود اما به کارگیری این تجهیزات در اپل II قیمت را به ۱۲۵۰ دلار رسانده بود. اپل از مدل اولیه تنها ۲۰۰ رایانه دست‌ساز را به فروش رساند، اما موفقیت مکینتاش در بازار سبب شد تا سال ۱۹۸۵ تعداد ۵۰۰ هزار دستگاه از آن به فروش برسد. در سال ۱۹۸۳ با بزرگ شدن شرکت، استیو جابز از جان اسکالی مدیر فروش شرکت پپسی دعوت کرد تا مدیریت شرکت را بر عهده گیرد. اما بیش از سه سال نپایید که اختلاف سلیقه و جنگ قدرت باعث شد که جابز شرکتی را که خود تاسیس کرده بود، ترک گوید. روحیه کارآفرینی او چنان بود که بلافاصله به بنیان گذاشتن شرکت نرم‌افزاری نکست (Next) پرداخت که گرچه رقیبی برای اپل محسوب می‌شد، اما هیچگاه توفیق نیافت که در برابر اپل عرض اندام کند و بعدها نیز شرکت اپل آن را خرید. جابز در این شرکت، چند نرم‌افزار رایانه‌ای ساخت و رایانه مدل Next cube را که نمایشگری مکعب شکل داشت، به بازار عرضه کرد. پس از آن شرکت استودیوی پویانمایی پیکسار (Pixar) را تشکیل داد و موفق شد نخستین فیلم سینمایی بلند پویانمایی را به نام: داستان عروسکها با موفقیت عرضه کند. این فیلم با همکاری شرکت والت دیسنی ساخته شد. در سال ۱۹۹۵ که اپل با دشواریهایی در عرصه بازار رقابت روبه رو شده بود، از جابز دعوت کرد که به شرکت برگردد.

استیوجابز از سال ۱۹۹۷ دوباره رهبری شرکت را دردست گرفت که تا امروز ادامه یافته است. در این مدت، شرکت اپل ضمن معرفی محصول جدید خود یعنی رایانه IMAC، به عرصه تجهیزات حرفه ای مربوط به موسیقی و ویدئو و عکس وارد شد و پخش‌کننده موسیقی IPOD را به بازار عرضه کرد که با موفقیت خیره‌کننده روبه رو شد و دهها میلیون دستگاه از آن به فروش رفت. جابز با وارد شدن در حوزه تلفن همراه، تلفن همراه IPHONE را با ویژگیهای جالب به جهان عرضه کرد. به تازگی نیز شرکت اپل نازکترین رایانه کیفی را معرفی کرده است.

حوزه فعالیت و محصولات
اپل با عرضه رایانه اپل I به بازار، متولد شد. اپل II مکینتاش با تواناییهای گرافیکی رنگی و داشتن موس و فلاپی دیسک پنج و یک چهارم اینچ اوج موفقیت‌های شرکت را رقم زد. اپل III که در سال ۱۹۸۰ عرضه شد، به دلیل وجود اشکال فنی به موفقیتی نایل نیامد، اما استیوجابز پس از بازدیدی از شرکت زیراکس، به این نکته توجه کرد که رایانه های آینده باید از سیستم GUI استفاده کنند. بنابراین پروژه اپل LISA را تعریف کرد تا چنین دستگاهی را تولید کند. عرضه سیستم عامل OSX و نرم‌افزارهای کاربردی حرفه‌ای نیز در دستور کار شرکت بود. معرفی و ارائه سری رایانه‌های Mac که حجم کمتری اشغال می‌کردند، و از یک صفحه نمایشگر تخت و دستگاه مرکزی گنبدی شکل با قابلیت چند رسانه‌ای، تشکیل شده بودند، آخرین دستاوردهای شرکت در عرصه رایانه‌های شخصی بود. در سال ۱۹۸۹ مکینتاش قابل حمل و نقل عرضه شد و دو سال بعد رایانه کیفی اپل به بازار آمد.

در سالهای آغازین سده جدید، رویکرد نوی شرکت باعث شد تا در حوزه موسیقی دیجیتالی وارد شود و معروف‌ترین دستگاه موسیقی‌خوان دیجیتالی دنیا را در ۲۰۰۱ عرضه کند. Ipod پس از ۶ سال با فروش ۱۰۰ میلیونی روبه رو شد و در حوزه تلفن همراه اپل محصول معروف خود یعنی Iphone را به بازار عرضه کرد.

منابع انسانی
تعداد کارکنان تمام وقت شرکت در سال ۲۰۰۷، ۱۷۷۸۷ نفر و پاره وقت ۲۳۹۹ نفر بوده است. استیو جابز کار خود را در شرکت اپل بر جذب استعدادهای مناسب متمرکز کرده است. او بر این باور است که کاری که انجام داده گردآوردن انسانهای برتر و انجام کار تیمی با آنها بوده است. پس از استخدام نیز محیطی را لازم می‌داند که افراد احساس کنند توسط افراد مستعد دیگر احاطه شده‌اند و کار آنها بزرگتر از خود آنهاست.

فروش
در سال ۲۰۰۷، درآمد شرکت ۳/۱۹ میلیارد دلار و سود آن ۹۹/۱ میلیارد دلار بوده است. با این کارنامه مالی، اپل در رتبه ۱۲۱ پانصد شرکت برتر جای گرفته است. در حوزه صنعت رایانه و تجهیزات اداری، پس از HP و IBM و دل، اپل در رتبه چهارم دنیا قرار دارد و شرکتهایی مانند زیراکس را پشت سر گذاشته است.

مدیرعامل
استیو جابز شخصیت پویا و منحصر به فردی است. شاید بدین‌دلیل است که حضور او در اپل با فراز و نشیب‌هایی همراه بوده است. او با آنکه بنیانگذار شرکت بود اما به دلیل اختلاف فکری با جان اسکالی که خود جابز برای رهبری شرکت او را از پپسی آورده بود، از شرکت کناره گرفت و بلافاصله با راه انداختن شرکت نکست، درصدد بود رقیبی برای اپل بنیان نهد. پس از آن نیز به دنیای فیلمسازی پویانمایی روی آورد و با تاسیس شرکت پیکسار هشت فیلم پویانمایی موفق ارائه داد.

پیکسار در ۲۰۰۶ با شرکت والت دیسنی ادغام شد و جابز هم اکنون عضو هیئت مدیره آن شرکت، نیز هست. در سال ۱۹۹۷ که اپل، شرکت نکست را خرید، جابز دوباره به اپل برگشت و از آن تاریخ، دو بار دیگر رهبری اپل را بر عهده گرفت. او در سال ۲۰۰۷ از سوی مجله فورچون به عنوان قویترین مرد کسب و کار جهان معرفی شد. جایزه ملی فناوری آمریکا را نیز در ۱۹۸۵ ربوده بود.
جابز هنوز هم با همسر و فرزندانش در دره سیلیکون زندگی می‌کند. جایی که نخستین بار او الگوهای قهرمان خود را در شرکت HP یافت و با استیو وزنیاک دوست و همراه صمیمی‌اش آشنا شد و پا به عرصه خلاقیت گذاشت. حقوق نمادین جابز در اپل، تنها یک دلار در سال است. استیو جابز هنوز هم در دنیای کسب و کار، با ویژگیهای ظاهری خاص خودش و افکار بدیع و کارهای نوآورانه‌اش، فعال و تاثیرگذار است. او می‌گوید این جمله که: اگر هر روز به گونه‌ای زندگی کنی که گویی آخرین روز زندگی توست، هر روز، بهتر در مسیر صواب حرکت خواهی کرد، بسیار در وی اثر داشته است: هر روز صبح به آینه می‌نگرم و از خودم می‌پرسم اگر امروز آخرین روز عمر من باشد آیا می‌خواهم مثل روزهای پیشین و بنا بر عادتهایم عمل کنم؟ هر زمان که پاسخ منفی باشد، می‌فهمم که لازم است چیزهایی را تغییر دهم.

آینده
استیو جابز می‌گوید: به نظر من سوخت انفجار بعدی شبکه جهانی اینترنت، عبارت است از رشد نمایی حضور آن در کالاهای خانگی. اینترنت بیشتر از آنکه افراد تصور می‌کنند کار انجام خواهد داد. رایانه از حالت وسیله محاسباتی به وسیله ارتباطی تغییر یافته و بیش از این نیز تغییر خواهد یافت.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 28 آذر 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد
سابقه : ۹۳ سال (تاسیس ۱۹۱۶)
بنیانگذار : ویلیام بوئینگ
حوزه فعالیت : ساخت هواپیماهای تجاری و نظامی ، ماهواره، سفینه های فضایی و سیستم های دفاعی
ویژگی : بزرگترین و برترین شرکت جهان در صنعت هوایی
فروش ۲۰۰۷ : ۶۱٫۵ میلیارد دلار
تعداد کارکنان : ۱۵۹ هزار نفر
رتبه در فورچون ۲۰۰۷ : ۲۸
مدیر عامل : جیمز مک ترتی

خلاقیت و خطرپذیری ویلیام بوئینگ آنقدر بود که برای تحقق رویاهای برادران رایت دست به اقدام مهمی بزند و حدود یک قرن پیش، شرکت هواپیمایی بوئینگ را تاسیس کند. هنر و ظرفیت رهبری او نیز آنچنان بود که با حضور مستقیم دو دهه در شرکت، زمینه‌های توسعه آن را چنان فراهم آورد که امروز بوئینگ به بزرگترین و برترین تولیدکننده هواپیماهای تجاری و دومین شرکت بزرگ در زمینه صنایع دفاعی و پیشروترین شرکت در طراحی و ساخت موشک‌ها و ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی تبدیل شود. دستیابی به جایگاه ۲۸ در جمع پانصد شرکت برتر جهانی و حفظ اقتدار یک قرن حاکمیت در صنعت هوایی و نفوذ به بیش از ۹۰ کشور جهان و تامین ۷۵ درصد هواپیماهای مسافربری جهان، کارنامه درخشانی است که ویلیام بوئینگ سنگ بنای اولیه آن را نهاد و اکنون پس از فراز و نشیب یکصد ساله و پشت سر گذاشتن دو جنگ جهانی، جیمز مک نرنی با سابقه درخشان مدیریتی، سکان هدایت شرکت را در دست گرفته است. گرچه حوزه فعالیت بوئینگ در صنایع هواپیمایی تجاری تا سیستم‌های دفاعی را دربرمی‌گیرد و حتی در همکاری نزدیک با سازمان فضایی آمریکا (ناسا) طراحی و ساخت شاتل‌ها و سفینه‌های فضایی را نیز شامل می‌شود، اما مدیرعامل فعلی شرکت از حضور تدریجی رقیبی به نام ایرباس در حوزه هواپیماهای تجاری نمی‌تواند خوشحال باشد.

تاریخچه
boeing_01
ویلیام بوئینگ بنیانگذار شرکت بوئینگ در سال ۱۸۸۱ در آمریکا زاده شد. ۲۴ سال بعد از دانشگاه ییل دانش آموخته گشت؛ در حالی که علاقه و اشتیاق به انجام کارهای خطرپذیر در او شعله‌ورتر شده بود. پنج سال پس از دانش‌ آموختگی، شرکت گرین وود تیمبر را تاسیس کرد و دو سال بعد شرکت شیپ یارد را خرید و اندک اندک مقدمات تاسیس یک کارخانه هواپیماسازی را فراهم آورد. در سال ۱۹۱۶ با ساخت هواپیمای مدل B1 بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان متولد شد. این در حالی بود که این هواپیما کمتر از هشت متر طول داشت و تا ارتفاع ۹۰۰ پایی پرواز می‌کرد. او با سرمایه ۱۰۰ هزار دلار این شرکت را تاسیس کرد و آن را شرکت محصولات هوایی پاسفیک نام نهاد و یک سال بعد نیز نام آن را به شرکت هواپیمایی بوئینگ تغییر داد. در سالهای اولیه فعالیت، بوئینگ به ساخت هواپیماهای کوچک برای نیروی دریایی و یا حمل بسته‌های پستی دست زد.

این هواپیماها به نام مدل C شهرت یافت. در سال ۱۹۱۹ اولین هواپیمای تجاری بوئینگ به نام B1 به پرواز درآمد. طی دهه بعد، بوئینگ درصدد تغییر، استاندارد موتورهای هواپیما از سیستم خنک‌کاری آبگرد به هواگرد بود و مدل A40 را پس از این تغییر تولید کرد. در این دهه بود که هواپیمای بمب‌افکن توسط دونالد داگلاس طراحی شد و بوئینگ، شرکت دولفین را که متعلق به او بود، خریداری کرد و تولید مجموعه هواپیماهای نظامی را نیز در دستور کار خود قرار داد. در سال ۱۹۲۸ هواپیمای بوئینگ مدل B1E با چهار سرنشین و سپس مدل ۸۰ با ۱۲ سرنشین به پرواز درآمد. گرچه همزمان با رشد و رونق شرکت، در سال ۱۹۳۴، به دلیل قانونی که به تصویب رسیده بود، ویلیام بوئینگ سهم خود را فروخت و شرکت را رها کرد، اما همچنان تا پایان عمر به مشاوره با شرکت ادامه داد. در خلال جنگ جهانی دوم، بمب افکن B29 توسط بوئینگ ساخته شد و به پرواز درآمد. ۱۵ سال بعد نیز بمب افکن پیشرفته B52 مورد استفاده قرار گرفت. در همان سال، یعنی ۱۹۵۷ اولین هواپیمای مجهز مسافربری مدل ۷ به عنوان بوئینگ مدل ۷۰۷ به بازار عرضه شد و مورد استقبال قرار گرفت. طی دهه بعد، مدل‌های ۷۲۷، ۷۳۷ و ۷۴۷ نیز یکی پس از دیگری به بازار حمل و نقل هوایی جهان ارائه شد. در این سالها، بوئینگ در ساخت موشک و سفینه‌های فضایی نیز وارد شده بود و با سازمان فضایی آمریکا (ناسا) همکاری نزدیک داشت. در سال ۱۹۷۴، پس از تجربه ساخت موفق آپولو، سفینه مارینر۱۰ ساخته و به ناسا تحویل داده شد. در سال ۱۹۹۰، بوئینگ ۷۳۷ با فروش ۱۸۳۲ فروندی به عنوان پرفروش‌ترین هواپیمای جهان مطرح شد، در حالی که بوئینگ در سالهای قبل و بعد از آن به طراحی و ساخت و عرضه مدل‌های ۷۵۷، ۷۶۷، ۷۷۷ و بالاخره در سال ۲۰۰۵، مدل ۷۸۷ پرداخت.

حوزه فعالیت
بوئینگ، اولین و بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان در ساخت هواپیماهای تجاری و دومین شرکت بزرگ در ساخت سیستم‌های دفاعی جهان است. حوزه فعالیت بوئینگ، محدوده گسترده‌ای از سیستم‌ها، محصولات و خدمات فضایی و دفاعی را در زمینه طراحی، تولید و پشتیبانی هواپیماهای تجاری، جنگنده‌ها، بمب‌افکن‌ها، موشک‌ها، سفینه‌های فضایی، ماهواره‌ها، جنگ افزارها و فناوریهای مختلف نظامی و دفاعی در برمی‌گیرد.

پنج حوزه اصلی فعالیت بوئینگ عبارت‌اند از:

عمده‌ترین محصولات تجاری در این زمینه، خانواده هواپیماهای مسافربری سری ۷ از ۷۰۷ تا ۷۸۷ است. حدود ۱۲ هزار هواپیمای تجاری یعنی مسافربری و باربری در جهان وجود دارد که ۷۵ درصد آن متعلق به بوئینگ است.
۱- هواپیماهای تجاری

۲- سیستم‌های دفاعی یکپارچه
طراحی، مونتاژ و پشتیبانی سیستم‌های دفاعی و تولید انواع هلیکوپترها و جنگنده‌های نظامی در این حوزه قرار می‌گیرد.

۳- گروه مهندسی، فناوری و عملیات
این گروه یک پشتوانه قوی برای سازمان فضایی آمریکا است که در جهت طراحی و ساخت و عملیات شاتل‌های فضایی و ایستگاه بین‌المللی فضایی فعالیت می‌کند. به طور کلی این حوزه، از واحدهای کسب و کار بوئینگ پشتیبانی می‌کند و استراتژی رشد را در جهان با فراهم آوردن افراد، فناوریها، فرایندها و عملکردهای مناسب در زمان مناسب و مکان مناسب در سطح شرکت فراهم می‌آورد.

۴- شرکت سرمایه‌گذاری بوئینگ
در جهت فراهم آوردن و تسهیل عملیات بانکی و پشتوانه واحدهای کسب و کار اصلی در زمینه تجاری و دفاعی، این شرکت تاسیس شده است.

۵- گروه خدمات بوئینگ
این گروه به واحدهای کسب و کار بوئینگ امکان می‌دهد تا بر رشد سودآور تمرکز کنند؛ چرا که تمامی خدمات زیرساختی شامل خدمات تسهیلاتی، پرسنلی، جذب و استخدام، برنامه‌های رفاهی، ایمنی، آتش‌نشانی، عملیات کارگاهی، حمل و نقل و نظیر آن را فراهم می‌سازد.

مدل مدیریتی بوئینگ
رهبری و توسعه آن جزء ارزشها و فعالیت‌های اصلی شرکت است. در مدل مدیریتی شرکت بوئینگ بر پیشبرد عملکرد از طریق رشد و توسعه بهره‌وری و رهبری تاکید شده است. شرکت دارای یک مرکز رهبری است که رویکرد توسعه رهبری در آنجا مدون و عرضه می‌شود. این رویکرد عبارت است از:
- نهادینه سازی ارزشهای بوئینگ و فرهنگ یکپارچه شرکت
- تمرکز بر مهارت‌های کسب و کار و رهبری
- پشتیبانی اهداف استراتژیک کسب و کار، از طریق آموزش، مربیگری و ارزیابی عملکرد
- انجام اقدامات چالشی در کسب و کار و اخذ و تحلیل بازخور در مرکز رهبری
شعار شرکت در زمینه توسعه رهبری این است: با رشد رهبران، بوئینگ رشد می‌کند

استراتژی‌ها؛ شایستگی‌های اصلی بوئینگ
تاکید استراتژی‌های اصلی شرکت بر این موارد است:
- استراتژی‌های رشد جهانی
- اهداف و عملکرد مالی
- به شراکت گذاشتن بهترین عملیات، فناوریها و توسعه بهره‌وری
- توسعه رهبری
- اخلاق

شایستگی‌های اصلی بوئینگ عبارت‌اند از:
- تمرکز بر فهم و درک دانش مشتری‌مدار
- پیگیری مستمر برای درک‌، پیش‌بینی و مسئول بودن در برابر نیازهای مشتریانمان
- یکپارچگی سیستم‌ها در مقیاس بزرگ
- شرکت ناب (بی‌ریخت و پاش)

تمامی شرکت باید واجد عملیات بی‌ریخت و پاش باشد که مشخصه آن، استفاده کارا از دارایی‌ها، موجودی‌ها، مدیریت تامین کنندگان، زمان کم چرخه فعالیت‌ها، کیفیت بالا و هزینه‌های کم حمل و نقل است.

فرهنگ و ارزشهای سازمانی
بوئینگ بر این باور است که موفقیت آینده او براساس استراتژی‌های سه‌گانه زیر استوار است:
- اجرای راستین کسب و کار اصلی
- به کارگیری نقاط قوت در محصولات و خدمات جدید
- گشایش صفها و مرزهای جدید

برای به عمل درآوردن این استراتژی، ما توجه می‌کنیم که امروز کجا هستیم و فردا می‌خواهیم کجا باشیم.

جایگاه ارزشها در بوئینگ بسیار حساس است. مدیران و کارکنان متعهد هستند که ارزشهای اصلی را تنظیم کنند، یعنی نه تنها تعریف کنند که چه کسی هستند، بلکه به عنوان راهنما، کمک و خدمت کنند، تا شرکت به جایی برسد که همه دوست دارند. آنها هر روزه با این ارزشها حقیقتا زندگی می‌کنند. این ارزشها عبارت‌اند از:
- پیشرو بودن
ما در حوزه‌هایی همچون: توسعه مهارتهای رهبری تیم بوئینگ در هر سطح، عملکرد مدیریت، طراحی، ساخت و پشتیبانی محصولات و نتایج مالی پیشرو خواهیم بود.

- درستی
ما بالاترین استانداردهای اخلاقی را به کار می‌بریم و در تعهدمان صداقت داریم.

- کیفیت
کیفیت مستمر در هر کاری که انجام می‌دهیم.

- رضایت مشتری
رضایت مشتری اصل اساسی برای موفقیت ماست. نیل به این هدف مستلزم آن است که بفهمیم مشتری چه می‌خواهد.

- همکاری با یکدیگر
ما به طور مستمر یاد می گیریم و ایده‌ها و دانش را تسهیم می کنیم و کارهای مشترک را در هر سطح و هر فعالیت در شرکت تشویق می نماییم.

- تیم درگیر و متنوع
ما به مهارتها و قوت تیم متنوع خود ارزش می نهیم. محیطی را فراهم می‌آوریم که افراد را قادر سازد در کار خود و تصمیم‌گیری و پیشرفت اهداف مشترک کسب و کار، مشارکت کنند.

- شهروند سازمانی خوب
بوئینگ معتقد است، شهروندی و نوعدوستی جزئی از DNA آنهاست. بدین لحاظ آنها در فراهم آوردن یک محیط کار امن و محافظت از محیط زیست عمل می‌کنند.

- افزایش ارزش سهامداران
کسب و کار ما به تولید سود، افزایش رضایت مشتری و افزایش ارزش سهامداران منجر می شود.

منابع انسانی
بیش از ۱۵۹ هزار کارکنان شرکت، در آمریکا و ۷۰ کشور دنیا فعالیت می کنند. از این تعداد حدود ۴۰ درصد در بخش هواپیماهای تجاری، ۴۴ درصد در بخش سیستم‌های دفاعی و بقیه در سایر حوزه‌ها مشغول به فعالیت هستند.

شرکت بوئینگ جامعترین و بزرگترین آموزشهای هوایی را چه در زمینه تعمیر و نگهداری و چه کارکنان پرواز، در بازار هواپیماهای ۱۰۰ صندلی و بالاتر ارائه می‌دهد.

فروش
شرکت بوئینگ در سال ۲۰۰۷ با فروش ۵/۶۱ میلیارد دلاری و سود ۲/۲ میلیارد دلاری در جایگاه ۲۸ در میان پانصد شرکت برتر جهان قرار داشت. فروش هواپیماهای بوئینگ بیش از ۹۰ کشور دنیا را پوشش می دهد. ۷۰ درصد هواپیماهای تجاری تولیدشده به خارج از آمریکا فروخته می‌شود. ۷۵ درصد هواپیماهای تجاری دنیا نیز توسط بوئینگ تأمین می شود. حدود نیمی از فروش شرکت به حوزه هواپیماهای تجاری برمی‌گردد. شرکت بوئینگ با ۲۲ هزار تأمین کننده جهانی قرارداد دارد و خود بزرگترین پیمانکار سازمان فضایی آمریکا است.

مدیرعامل
مدیرعامل کنونی شرکت، جیمز مک نرنی ۵۸ ساله است و از سال ۲۰۰۱ به عنوان عضو هیئت مدیره و از ۲۰۰۵ به عنوان مدیرعامل مشغول به کار شده است. سابقه مدیریتی مک نرنی بسیار درخشان است. او همچون بنیانگذار شرکت، ویلیام بوئینگ، دانش‌آموخته دانشگاه ییل است و MBA را از دانشگاه هاروارد اخذ کرده است.

او ۱۹ سال در جنرال الکتریک مشغول به کار بود و قبل از پیوستن به بوئینگ، مدیرعامل شرکت ۳M بود. او کارکنان را منبع اصلی قدرت بوئینگ می داند و بر این باور است که دیدگاههای متنوع آنان در تولید خلاقانه محصولات به شرکت کمک می کند؛ شرکتی که همه با تعهد بر توسعه مستمر در آن گردآمده اند.

آینده
شرکت بوئینگ چشم‌انداز خود را برای سال ۲۰۱۶ چنین ترسیم کرده است: کارکردن با یکدیگر به مثابه یک شرکت جهانی برای رهبری صنعت هوا _ فضا.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :



سابقه : ۱۶۱ سال (تاسیس ۱۸۳۷)
بنیانگذاران : ویلیام پروکتر و جیمز گمبل
حوزه فعالیت : تولید کالاهای مصرفی
ویژگی : بزرگترین فروشنده و توزیع کننده محصولات مصرفی
فروش (۲۰۰۷) : ۷۶٫۵ میلیارد دلار
تعداد کارکنان : ۱۳۸ هزار نفر
رتبه در فورچون ۵۰۰ (۲۰۰۷) : ۲۵
مدیر عامل : آلن لافلی

شاید اگر ویلیام پروکتر و جیمز گمبل با خواهران نوریس (اولیویا و الیزابت) ازدواج نمی کردند، نه تنها شرکت پروکتر و گمبل تأسیس نمی شد، بلکه این دو حتی یکدیگر را نیز ملاقات نمی کردند. این ازدواج باعث شد تا پدر زن آنها، پروکتر و گمبل را شریک تجاری کسب و کار خود کند و بدین ترتیب پروکتر مهاجر انگلیسی شمع‌ساز و گمبل مهاجر ایرلندی صابون‌ساز شرکتی را تأسیس کنند که بیش از ۵/۱ سده دوام بیاورد و در رتبه‌های بالای شرکتهای برتر جهانی بدرخشد و عنوان بزرگترین فروشنده و توزیع‌کننده کالاهای مصرفی را به خود اختصاص دهد. در این زمان طولانی، شرکت پروکتر و گمبل بخوبی در راستای تغییرات شتابناک کسب و کار و نیازهای مشتریان خود حرکت کرد و محصولاتی به بازار عرضه داشت که نشان تجاری برخی از آنان در سراسر جهان شناخته شده است. شرکت به خوبی در زمینه اصول و اخلاق کسب و کار و مسؤولیت اجتماعی و توجه به کارکنان و حفظ نشان تجاری به پیش رفته و اکنون سکان رهبری یک شرکت ۱۶۱ ساله با درآمد ۵/۷۶ میلیارد دلار و با ۱۳۸ هزار نفر کارکنانی را که در سراسر جهان پراکنده‌اند، به دست آلن لافلی قرار گرفته است. تردیدی نیست که سنگینی این مسؤولیت عظیم را هیچکس در پروکتر و گمبل بهتر و بیشتر از او درک نمی کند.

تاریخچه
شرکت پروکتر و گمبل (PG) در سال ۱۸۳۷ با همکاری ویلیام پروکتر یک سازنده شمع و جیمز گمبل یک سازنده صابون تأسیس شد. رقابت شدید بین این دو نفر، در خانواده‌ای که با آن وصلت کرده بودند، باعث ناسازگاری شد و پدر خانم آنها تصمیم گرفت آنها را به کسب و کار خود دعوت کند.

این ماجرا باعث شکل‌گیری شرکت PG شد. ۲۰ سال بعد تعداد کارکنان شرکت به ۸۰ نفر و فروش آن به یک میلیون دلار رسید. در دهه ۱۸۸۰ محصول جدیدی از سوی شرکت به بازار عرضه شد که بسیار مورد استقبال قرار گرفت. این محصول، صابون ارزان بهایی بود که در آب شناور می ماند (صابون IVORY ). در سال ۱۸۸۷، پسر پروکتر، یک برنامه شراکت در سود را برای کارکنان شرکت دایر کرد. او امیدوار بود با دادن بخشی از سهام شرکت به کارکنان، آنها کمتر به سمت اعتصاب کارگری بروند. شرکت در دهه ۱۸۹۰ بیشتر بر تولید صابون تمرکز کرد و بیش از ۳۰ نوع مختلف صابون روانه بازار کرد. با توسعه برق، نیاز به شمع کمتر می شد. شرکت در ۱۹۲۰ تولید شمع را متوقف ساخت.

در آغاز سده بیستم، کارخانه‌ها و تولید محصولات شرکت، گسترش یافت. در این هنگام، PG به دلیل داشتن آزمایشگاههای پژوهشی متعدد برای تولید محصول جدید، شهره بود. در ۱۹۱۱ از روغنهای گیاهی به جای روغنهای حیوانی در عرضه محصولات خود استفاده کرد. درهمین سالها بود که شعبه‌های مختلف شرکت در خارج از آمریکا تأسیس و PG به یک شرکت بین المللی تبدیل شد. در سال ۱۹۱۵ پسر بنیانگذار، جیمز گمبل، مؤسسه خیریه‌ای را دایر کرد که امروزه نیز در آمریکا از شهرت ویژه‌ای برخوردار است. در ۱۹۲۴، پروکتر و گمبل به عنوان نخستین شرکت پیشتاز، تحقیقات بازار را انجام داد. این رویکرد متفکرانه، شرکت را قادر ساخت که درک از مشتری را بهبود بخشد و نیازهای او را پیش بینی کند و با عرضه محصولات خود، پاسخ مناسبی به آن بدهد.

در۱۹۴۱، پروکتر و گمبل یکی از نخستین شرکتهایی بود که با ایجاد واحد ارتباط با مشتری، به طور رسمی به مکاتبه‌های مصرف‌‌کنندگان پاسخ داد. در سال ۱۹۷۳ با افزودن شماره تلفن‌های آزاد و در ۱۹۸۰ با استفاده از پست الکترونیکی، راههای ارتباطی با مشتریان گسترش یافت و مشتری همچنان در قلب فعالیتهای شرکت باقی ماند.

در سالهای پس از جنگ جهانی دوم، محصول تاید از سوی شرکت به عنوان: معجزه شویندگی عرضه شد و مدل جدید این محصول بسیار بهتر از محصولات مشابه بازار بود. نخستین خمیردندان حاوی فلوراید با همکاری دانشگاه ایندیانا به نام کرست در ۱۹۵۵ به بازار آمد. پس از آن دستمال توالت و سایر محصولات کاغذی تولید و عرضه شد. در ۱۹۶۱ پوشک بچه با نام پمپرز روانه بازار شد.

procter & gambleگرچه تا آن زمان شرکت جانسن اند جانسن کهنه بچه را ارائه داده بود که باید شسته می شد، اما عرضه پمپرز کار نگهداری کودک را بسیار آسان ساخت. در سال ۱۹۸۴ برای نخستین‌بار نام شرکت در فهرست ۱۰۰ شرکت برتر جهان قرار گرفت. در ۱۹۸۵، PG شرکت ریچاردسون – ویکز سازنده محصولات بهداشتی شخصی را خرید. در ۱۹۹۶ پروکتر و گمبل به دلیل ایجاد و توسعه فناوریها در محصولات مصرفی که به ارتقای زندگی میلیاردها مصرف‌کننده در سراسر جهان کمک می کرد به کسب مدال ملی فناوری نائل آمد. در سال ۲۰۰۲ نخستین مرکز درمان مجهز به MRI برای تشخیص و درمان سریع عارضه‌های حیوانات خانگی راه‌اندازی شد. در سال ۲۰۰۵، PG شرکت ژیلت را خریداری کرد. کینگ ژیلت در سال ۱۹۰۱ اختراع تیغ‌تراش دولبه را به ثبت رسانده بود. در سال ۲۰۰۶ درراستای رویکرد انجام کار درست در درازمدت، برنامه تأمین آب آشامیدنی سالم برای کودکان در برخی از فقیرترین کشورها، به اجرا درآمد.

بخشی از برندهای معروف پراکتر اند گمبل را در اینجا می بینید:

LogosOfCruelty

حوزه‌های کسب وکار
حوزه های اصلی کسب و کار شرکت عبارت است از:
- آرایشی
- خانگی / خانوادگی
- بهداشتی / رفاهی

پروکتر و گمبل صاحب یکی از قدرتمندترین پرتفولیوها (سبد محصول) است؛ ازجمله: براون در ماشینهای تراش شخصی، ژیلت در تیغ، فلوگر در قهوه، دوراسل در باتری، لنور در نرم‌کننده، داون در پودر لباسشویی، تاید در پودر شوینده، کرست در خمیردندان، Oral-B در مسواک و نخ دندان، پمپرز در پوشک بچه (که با ۸ سال کار از سوی ۱۸۰ نفر محقق به دست آمد)، اولی در کرم پوست صورت و دهها محصول مختلف در حوزه‌های دستمال کاغذی، دستمال توالت، دستمال مرطوب، محصولات کاغذی، انواع صابون، مراقبت از پوست و مو، کالاهای بهداشتی، خانگی و خانوادگی، خوشبوکننده هوا و… .

بخشهای مختلف شرکت، عبارت است از: دانش بازار مصرف، توسعه کسب و کار مشتری، مالی و حسابداری، منابع انسانی، اطلاعات و تصمیم‌گیری، بازاریابی ، زنجیره تولید، خرید و تحقیق و توسعه.

چشم‌انداز
چشم‌انداز پروکتر و گمبل چنین است: بهترین شرکت دنیا در عرضه کالاهای مصرفی و ارائه خدمات.

هدف و اصول
پروکتر و گمبل مدعی است که به دنبال بهبود زندگی نسل حاضر و نسل‌های آینده است، آنها می گویند: سه میلیارد نفر در روز با محصولات ما سروکار دارند. یکی از عوامل اصلی که باعث شد میراث شرکت دهها سال پایدار بماند، قدرت هدف PG بود. هدف PG جزیی از فلسفه وجودی او بود: اینکه ما که هستیم، که بوده‌ایم و برای نسل‌های آینده چه خواهیم کرد. ما مراقب مردم هستیم تا زندگی روزمره‌شان بهبود یابد. ما تماس‌مان را با مردم حفظ می کنیم. ما روشهای انجام امور خانه، مثل رختشویی را روز به روز آسان‌تر می کنیم.

هدف ما آن است که محصولات و خدماتی با کیفیت و ارزش عالی ارائه دهیم تا سطح زندگی مصرف‌کنندگان جهانی بهبود یابد. درنتیجه، مشتریان ما، ما را با خلق سود و ارزش تشویق می کنند و به کارکنان و سهامداران امکان می دهند در راهی که زندگی می کنیم، برای رونق و پیشرفت و سرفرازی مستحکم‌تر گام برداریم. ریشه شرکت ما در اصول صداقت فردی، احترام به افراد و انجام آن، اصلی است که در درازمدت پایدار می ماند. اصول ما عبارت است از:
- احترام قائل شدن برای همه افراد
- علاقه جدایی‌ناپذیر سازمان و افراد با یکدیگر
- تمرکز استراتژیک به کار خود
- توجه به نوآوری به عنوان سنگ بنای موفقیت
- تمرکز به بیرون از خود
- ارزش نهادن برای توسعه افراد
- به دنبال بهترین‌ها بودن
- با هم کارکردن به عنوان یک شیوه زندگی

مسؤولیت اجتماعی
پروکتر و گمبل متعهد به مسؤولیت اجتماعی است. ما همواره به دنبال راههایی هستیم که برای پیشرفت متوازن اقتصادی، توسعه اجتماعی و ملاحظات زیست‌محیطی برای اطمینان از کیفیت بهتر زندگی نسل‌های آینده به کار می‌آید. ما تعهد خود را به مسؤولیت اجتماعی، با فراهم آوردن محصولات و خدماتی که زندگی مصرف‌کنندگان را از لحاظ بهداشتی، سلامتی و رفاه بهبود می بخشد، نشان می دهیم. در مقیاس کوچکتر، ما در رفاه اقتصادی و اجتماعی کارکنان و سهامداران خود و مجامع محلی که عمل می کنیم، سهم داریم. در مقیاس بزرگتر، ما در توسعه منطقه‌ای، ملی و بین المللی سهیم هستیم.

ارزشهای اخلاقی و سازمانی
پروکتر و گمبل چیزی جز کارکنان و ارزشهایی که با آن زندگی می‌کنند، نیست. در سطح شرکت، بیانیه‌ای از اهداف، ارزشهای اصلی و اصول کار وجود دارد که همه از آن تبعیت می‌کنند. برای مثال: در، تبیین هدفها: ما محصولات و خدماتی با کیفیتی عالی فراهم می‌آوریم تا سطح زندگی مصرف‌کنندگان دنیا را بهبود بخشند.
ارزشهای اصلی: ما همواره سعی می‌کنیم کارهای درست را انجام دهیم.
اصول: ما به همه افراد احترام می‌گذاریم.

در مرحله بعد، بیانیه‌های خط مشی شرکت آمده است؛ برای مثال خط مشی کیفیت زیست محیطی یا رفتار کارکنان در محیط کار. سپس خط مشی‌های عملیاتی، رویه‌ها و عملیات آمده است، که رویه‌های اداری و انتظارهای ضروری برای عملیات در سیستم‌های شرکت است. برای مثال: هزینه‌های سفر هفت روز پس از برگشت از مسافرت باید داده شود.

پس از آن استانداردهای اخلاقی کسب و کار می‌آید. برای مثال: نباید تبعیض قائل شد.
یا اینکه: به محض اینکه احساس آزار و اذیت کردید گزارش دهید. سپس سیستم‌های اجرایی و کنترل‌های داخلی می‌آید. یعنی فرایندها و ابزاری برای اجرا و پایش استانداردها و رویه‌ها، برای مثال: فرایند طراحی و توسعه کار، یا کنترل خودارزیابی.

خلاصه بیانیه خط مشی شرکت چنین است:
اصل اخلاق کسب و کار شرکت آن است که: «کارهای درست را انجام دهید». شما به هنگام تصمیم‌گیری در انجام عملی باید از خود بپرسید:
- آیا عمل من مصداق انجام کار درست است؟
- آیا اگر این عمل من در سطح وسیع در اخبار منعکس شود یا به گوش کسی برسد که من برای او احترام زیادی قائل هستم، من احساس راحتی دارم؟
- آیا عمل من شهرت شرکت را به اخلاقی بودن، حمایت و تقویت می‌کند؟
- آیا من صادق هستم؟
اگر پاسخ این پرسش‌ها درباره عملی که می‌خواهید انجام دهید بله نبود، خیلی ساده آن را انجام ندهید.

ارزشهای شرکت پروکتر و گمبل عبارت است از:

- ما همواره کوشش می‌کنیم که کارهای درست را انجام دهیم.
- ما با یکدیگر صادق و روراست هستیم.
- ما براساس قانون و روح قانون عمل می‌کنیم.
- ما در هر عمل و تصمیم خود، ارزشها و اصول شرکت را رعایت و تقویت می‌کنیم.
- ما پیشنهادهای خود را، گرچه اجرای آن توأم با خطرپذیری باشد، مطرح می‌کنیم.
۱- صداقت:

۲- رهبری:
- همه ما در هر حوزه‌ای که مسؤولیت داریم، رهبر کار خود هستیم و به عرضه نتایج این رهبری تعهد عمیق داریم.
- ما با داشتن چشم‌انداز روشنی در حرکت هستیم.
- ما منابع خود را برای دستیابی به استراتژی و هدفهای رهبری متمرکز می‌کنیم.
- ما در جهت پیاده‌سازی استراتژی و حذف موانع سازمانی، استعدادها و ظرفیت‌ها را توسعه می‌دهیم.

۳- مالکیت:
- ما در جهت پاسخگویی و رفع نیازهای کسب و کار، بهبود سیستم‌ها و کمک به دیگران، متعهد به پاسخگویی شخصی هستیم.
- ما در برابر دارایی‌های شرکت، مثل یک مالک عمل می‌کنیم. در ذهن خود موفقیت بلندمدت شرکت را موردنظر داریم و به گونه‌ای برخورد می‌کنیم که گویی با مال خود روبه رو هستیم.

۴- اشتیاق برای پیروزی:
- ما می‌خواهیم در عمل، بهترین باشیم.
- ما مصمم به بهبود خود و پیروزی در بازار هستیم.
- ما همواره و به گونه‌ای طبیعی یک حالت نارضایتی از وضع موجود داریم.

۵- اعتماد:
- ما برای همکاران، مشتریان و مصرف‌کنندگان خود احترام قائلیم و با آنها به گونه‌ای برخورد می‌کنیم که دوست داریم با ما برخورد شود.
- ما از ظرفیت‌ها، توانایی‌ها و مقاصد یکدیگر آگاهی و اطمینان کامل داریم.
- ما بر این باوریم: تا زمانی که اصل اعتماد در سازمان پابرجاست، کارکنان بهترین کارکرد و عملکرد خود را بروز می‌دهند.

تحقیق و توسعه
شرکت پروکتل و گمبل، ماموریت تحقیق و توسعه خود را چنین ترسیم کرده است:
- موفقیت ما متکی است به فهم عمیق از نیازهای مشتریان و عادتهای آنها؛
- توانایی ما به جذب و حمایت از بهترین نوآوران در جهان؛
- توانایی ما به جذب و توسعه و به کارگیری فناوریها؛
- و توانایی ما برای تشریک مساعی با شرکای نوآور بیرونی. ما موفقیت خود را از راه توانایی‌مان برای بهبود کیفیت زندگی مصرف‌کنندگان می‌سنجیم.
شرکت در سال ۲۰۰۷ در زمینه تحقیق و توسعه ۱/۲ میلیارد دلار هزینه کرده است.

منابع انسانی
بیش از ۱۳۸ هزار نفر در بیش از ۸۰ کشور جهان در شرکت مشغول به کار هستند. مدیرعامل فعلی شرکت بر این باور است که PG از نسل به نسلی دیگر، از دل شخصیت کارکنانش بیرون آمده است. آن شخصیت در هدف، ارزشها و اصول شرکت متجلی است و کارکنان به خوبی با آن زندگی می‌کنند.

فروش
پروکتل و گمبل با فروش ۴/۷۶ میلیارد دلاری و سود ۳/۱۰ میلیارد دلاری در سال ۲۰۰۷ رتبه ۲۵ را در فهرست ۵۰۰ شرکت برتر جهانی کسب کرده است. در این فهرست، پروکتل و گمبل بیست و سومین شرکت بزرگ آمریکا از لحاظ درآمد، چهاردهمین از لحاظ سود و دهمین شرکت تحسین شده است. PG در زمینه مدیریت برند (نشان تجاری) در دنیا شهره است. شرکت PG بیشترین هزینه تبلیغات محصول و خدمات را در میان شرکتهای دنیا می‌پردازد. در سال ۲۰۰۷، ۹/۷ میلیارد دلار در این زمینه هزینه کرده است که تقریباً دو برابر بیشتر از جنرال موتورز، شرکت دوم در این فهرست است.

مدیرعامل
آلن لافلی مدیرعامل پروکتل و گمبل از مدیرانی است که مسؤولیت مدیریتی در شرکت‌های بزرگی مانند: جنرال الکتریک و دل را نیز دارد. او در ترسیم چشم‌انداز شرکتش می‌گوید: «چشم‌انداز ما ساده است. ما می‌خواهیم بهتر از هر شرکت دیگر با افراد خارج از شرکت مشارکت داشته باشیم و تشریک مساعی کنیم. هر یک از ما مسئول عمل خود هستیم. مسئولیم که یاد بگیریم و خط مشی ها و استانداردهای سازمان را بفهمیم که شهرت PG در توسعه عمل ما کسب شده است: آنچه می‌گوییم و مهم‌تر از آن، آنچه انجام می‌دهیم؛ محصولاتی که می‌سازیم، خدماتی که عرضه می‌کنیم و آن‌گونه که با دیگران رفتار می‌کنیم. در PG تنها راه کسب و کار ، انجام کار درست است». لافلی بر مسؤولیت‌های اخلاقی شرکت تاکید فراوان دارد.

او می‌گوید: «برای انجام صادقانه کسب و کار به روشی مسؤولیت‌پذیر و پاسخگو، باید نسبت به پرسش‌های اخلاقی حساس و هشیار باشیم. باید درک درستی از ارزشها و قوانین داشته باشیم. ما نسبت به رفتار غیراخلاقی کوتاهی نمی‌کنیم. ادامه روند موفقیت ما مربوط به آن است که تا چه اندازه این ارزشها را در زندگی و کار روزمره و تصمیم‌گیری خود اجرا می‌کنیم. ما باید روح ارزشهایمان را حفظ کنیم. هر یک از کارکنان مسئول چگونگی برخورد خود است. توجیه پذیر نیست که بگوییم چون دیگران آن‌گونه عمل کردند، من نیز این‌گونه عمل کردم، یا چون مدیر من به من گفت: چنان عمل کن، چنین کردم».





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


GoogleWifiسابقه : ۱۱ سال (تاسیس ۱۹۹۸)
بنیانگذاران : لاری پیج و سرگی برین
حوزه فعالیت : خدمات اینترنتی
ویژگی : بزرگترین موتور جستجوی اینترنتی جهان
درآمد (۲۰۰۸) : ۱۶٫۶ میلیارد دلار
کارکنان (۲۰۰۸) : ۱۹۱۵۶ نفر
رتبه در فورچون (۲۰۰۸) : ۱۵۰
مدیر عامل : اریک اشمیت

گوگل نماد شرکتهایی است که بر موج شتابناک تغییرات و تحولات دنیای ارتباطات و اطلاعات و به ویژه اینترنت سوار شد و طی یک دهه، جلوتر از تمامی قایقهای تندرویی مانند: یاهو و آمازون به ساحل موفقیت رسید. هوشمندی دو جوان جستجوگر، از یک پروژه تحقیقاتی دانشگاهی در زمینه موتور جستجوی اینترنتی، شرکتی را پدید آورد که در اندک زمانی همه جستجوگران را در دنیای اینترنت به سوی خود جلب و جذب کرد. این شهرت چنان گسترده بود که نام گوگل به عنوان یک فعل به معنای جستجو کردن در دایره واژه‌نامه راه یافت، فرهنگ کاری شرکت نمونه شد و چیزی پدید آمد که شاید اکنون هیچ کاربر اینترنتی نتواند تصور کند که اگر گوگل نبود چگونه می توانست به دریای بی پایان و کرانه ناپیدای اطلاعات اینترنتی وارد شود و گوهری را که موردنظرش بود بیابد.

گوگل این خلأ را به خوبی تشخیص داد و به درستی جای خالی آن را پر کرد. اکنون روزانه بیش از ۱۰۰ میلیون تقاضای جستجو را گوگل پاسخ می دهد و از میان بیش از ۳/۱ میلیارد صفحه، در کمتر از یک ثانیه، نتایج دلخواه کاربر را بر صفحه نمایش حاضر می کند. گوگل به خوب بسنده نمی کند و به دنبال بهترین‌هاست، از این‌رو به سرعت دایره خدمات اینترنتی خود را از مدارک و مستندات به عکس و ویدئو و تصویر و وبلاگ و اخبار و نقشه و موبایل و هواوفضا گسترده است و حتی کاربر را از زمین به نظاره ماه و مریخ دعوت می کند.

تاریخچه
داستان گوگل با یک پروژه تحقیقاتی آغاز شد؛ پروژه تحقیقاتی لاری پیج دانشجوی دکترای کامپیوتر در دانشگاه استنفورد. اما دیدار و آشنایی او با سرگی برین دانشجوی هم رشته‌ای در آن دانشگاه باعث شد که لاری و سرگی با سرعت مقدمات تأسیس شرکت گوگل را فراهم سازند. فرض آنها بر این بود که موتور جستجویی که قادر باشد روابط بین وب سایتها را تجزیه وتحلیل کند و فهرست نتایج به دست آمده را براساس میزان اهمیت رتبه‌بندی کند بسیار بهتر از روش جاری جستجو در آن زمان بود. این رویداد در سال ۱۹۹۵ رخ داد و آنها تا سال بعد در این زمینه کار کردند و نام موتور جستجو را Rub Back انتخاب کردند، زیرا سیستم طراحی شده به گونه‌ای بود که پیوندهای پس پرده را برای تشخیص اهمیت و منزلت سایت موردبررسی قرار می داد.

آن دو، ابتدا موتور جستجو را در وب‌سایت دانشگاه استنفورد به کار گرفتند و آن را با دامنه (Domain).edu. googlestanford به ثبت رساندند. امـا دامنه google.comدر سپتامبر ۱۹۹۷ به ثبت رسید و در همان ماه شرکت گوگل به طور رسمی تأسیس شد. لاری و سرگی، دیسک‌های پرظرفیت خریدند و با نصب آنها در رایانه خود، که جایی جز اتاق خواب لاری نبود، به طور عملی نخستین مرکز داده گوگل را راه‌اندازی کردند. هدف آنها جلب حمایت مالی بود که طرح تجاری آنها را که در قالب پایان‌نامه دکترای خویش نوشته بودند، پشتیبانی کند.

آنها در جستجوی یک فرشته بودند_ این فرشته، مدیرعامل شرکت سان میکروسیستم بود که از راه رسید و ۱۰۰ هزار دلار پرداخت کرد. آن دو بلافاصله حمایت تعداد دیگری از دوستان و آشنایان خود را جلب کردند و شرکت را با سرمایه ۱/۱ میلیون دلار به ثبت رساندند. این کار در سپتامبر ۱۹۹۸ صورت گرفت. نسخه آزمایشی اولیه موتور جستجوی گوگل با حدود ۱۰ هزار جستجو در روز، کار خود را شروع کرد. یک سال بعد محل دفتر مرکزی شرکت به Alto Palo در دره سیلیکون کالیفرنیا منتقل شد. در آنجا تعداد کارکنان به هشت نفر و جستجوی روزانه به ۵۰۰ هزار رسید. درهمین سال، امید کردستانی، شرکت نت اسکیپ را ترک گفت و به عنوان نایب رئیس فروش و توسعه کسب و کار در گوگل مشغول به کار شد. کمبود جا در دفتر مرکزی در ابتدای کار بقدری به چشم می خورد که اگر همکاری می خواست برخیزد، باید سایرین صندلی‌های خود را جابه جا می کردند.

هنگامی که AOL موتور جستجوی خود را گوگل قرار داد، تعداد جستجوی روزانه به سه میلیون افزایش یافت. در سال ۲۰۰۰ گوگل به طور رسمی به عنوان بزرگترین موتور جستجوی جهان معرفی شد. فهرست یک میلیارد صفحه‌ای با جستجوی روزانه ۱۰۰ میلیون، گواه این انتخاب بود.

در ابتدای سده جدید، لاری و سرگی، دکتر اریک اشمیت را به عنوان مدیرعامل گوگل به شرکت فراخواندند. در این سال، خدمات جستجو در تصاویر به کار گرفته شد و امکان جستجو در ۲۵۰ میلیون تصویر فراهم شد. تعداد مستندات برای جستجو به سه میلیارد صفحه در وب افزایش یافت.

در سال ۲۰۰۲، گوگل – نیوز راه‌اندازی شد که امکان دسترسی به ۴۵۰۰ منبع خبری را در جهان فراهم می ساخت. خبرها و عکسها به صورت اتوماتیک انتخاب و مرتب می شوند. یک برنامه رایانه‌ای این کار را انجام می دهد و به گونه مداوم، فایل‌ها را به روز می کند. در سال ۲۰۰۴ تعداد صفحه‌های وب به ۲/۴ میلیارد صفحه، تعداد عکسها به ۸۸۰ میلیون عکس و تعداد پیامها به ۸۴۵ میلیون رسید. درهمین سال پست الکترونیکی Gmail از سوی گوگل راه‌اندازی شد که نخستین خدمات پست الکترونیکی برپایه وب محسوب می شد و رکورد فروش ۸۰۵ میلیون دلاری را به دست آورد.

در سال ۲۰۰۵، گوگل وبلاگ عرضه شد که امکان جستجوی مطالب خیلی ویژه‌ای را فراهم می کرد. گوگل زمین (Earth) و سپس گوگل ماه و مریخ نیز درجهت امکان پرواز مجازی در فضا و تمرکز به مناطق موردنظر و دیدن دقیق منظره دنیای واقعی راه‌اندازی شد. در این هنگام کارکنان گوگل به حدود ۵ هزار نفر رسیده بودند.

در این سالها با استفاده از برنامه Adwords، گوگل با ارائه تبلیغات محصولات و خدمات، به کسب درآمد می پرداخت و بخش عمده درآمد خود را از این راه تأمین می کرد.

حوزه فعالیت
گوگل پیشتاز یک فناوری جهانی است که به بهبود راههای دستیابی مردم به اطلاعات منجر می شود. گوگل بزرگترین فهرست وب سایت‌های جهان و محتوای آنها را با سرعت و دقت دراختیار کاربران در هر جا قرار می‌دهد. گوگل به توسعه موتور جستجوی ایده‌آل و کامل تاکید و تمرکز دارد. در تلقی بنیانگذاران شرکت، موتور جستجوی کامل عبارت است از موتوری که: آنچه موردنظر شماست را درک می کند و آنچه را خواسته‌اید بدرستی دراختیار شما قرار می دهد.

گوگل در عمر ۱۰ساله خود بیش از ۵۰ شرکت را خرید. به عنوان نمونه Youtube را به مبلغ ۶۵/۱ میلیارد دلار و نیز Viewer Earth را که بعدها با نام Earth Google به فعالیت خود ادامه داد. گوگل با شرکتهای بسیاری نیز شراکت جست، ازجمله: با ناسا، سان میکروسیستم و AOL در زمینه‌های خدمات جستجوی ویدئویی، پروژه‌های تحقیقاتی در زمینه فناوری نانو، مدیریت اطلاعات و… یا در زمینه تلفن همراه که با مایکروسافت و نوکیا و اریکسون فعالیتهای مشترک دارد. گوگل درصدد است ارائه خدمات اینترنتی را برای کاربران تلفن همراه بهتر از کاربران رایانه ارائه دهد. بخشی از حوزه فعالیت گوگل که بخش عمده را تشکیل می دهد درجهت توسعه جستجو متمرکز است و بخش دیگر در زمینه تبلیغات کار می‌کند. در این سالها محصولات و خدمات بیشماری از سوی گوگل ارائه شده است. به عنوان نمونه:
- نوار ابزار گوگل (Toolbar)
- گوگل تاک (Talk)
- گوگل وبلاگ (Weblog)
- گروههای تخصصی گوگل (Group)
- پست الکترونیکی گوگل (Gmail)
- گوگل آب و هوا
- نقشه‌های گوگل (Map)
- گوگل نیوز (News)
-گوگل زمین (Google Earth )
-گوگل مالی
-گوگل شرکتها
-گوگل عکس
-گوگل تصویر
-گوگل موبایل
- مستندات گوگل (Document) که یک دفتر کار مجازی را فراهم می کند.

مأموریت
مأموریت گوگل ساماندهی به اطلاعات جهان و قابل دسترس و مفید ساختن آن، برای جهانیان است.

فلسفه گوگل
فلسفه گوگل این است که: هرگز برای دستیابی به بهترین‌ها از پا ننشین. لاری پیج می‌گوید: یک موتور جستجوی ایده‌آل کاملاً می‌فهمد منظور تو چیست و آنچه را خواسته‌ای به درستی در اختیار تو قرار می‌دهد. هدف گوگل به عنوان یک شرکت پیشتاز در عرصه فناوری جستجو در جهان عبارت است از فراهم آوردن سطح وسیع‌تری از خدمات به همه جستجوگران جهان.

عوامل موفقیت گوگل
گوگل، عوامل موفقیت خیره‌کننده شرکت خود را چنین برمی‌شمارد:
- تمرکز بر کاربر
همه چیز پس از این عامل می‌آید. گوگل این امکان را فراهم می‌آورد که کاربر بهترین تجربه را در جستجوی سریع و مانند آن انجام دهد. همین توجه و تمرکز به کاربر بوده که گوگل پربیننده‌ترین و وفادارترین کاربرها را در وب دارد. این گسترش نفوذ از طریق راه انداختن تبلیغات تلویزیونی نبوده، بلکه از راه واژه‌های کلماتی صورت پذیرفته که از دهان یک کاربر راضی خارج شده و او گوگل را به دیگری توصیه کرده است.
۱

۲- انجام خوب کار
در حقیقت بهتر است یک کار را خیلی خوب انجام دهیم. ما به درستی در گوگل می‌دانیم چه کاری را خوب انجام می‌دهیم و چگونه می‌توانیم آن را بهتر انجام دهیم.

۳- اولویت بندی درست
سرعت، بهتر از کندی است. باید بتوان به موقع و به سرعت به خواسته‌های کاربران پاسخ داد.

۴- دمکراسی در وب
گوگل از فناوری Rank Page برای ارزشگذاری تمامی سایت‌هایی که به یک صفحه وب پیوند دارد، بهره می‌گیرد و براساس مشارکتی که به آن شده است یک ارزش نسبت می‌دهد. بدین‌ترتیب گوگل می‌تواند بهترین منبع اطلاعاتی را که بیشترین علاقه به آن وجود دارد، تعیین کند.

۵- دریافت سریع پاسخ
لازم نیست پشت میزتان باشید تا پاسخ خود را بگیرید. جهان روزبه روز از ایستایی به سمت حرکت و پویایی می‌رود. افراد ترجیح می‌دهند اطلاعات به سوی آنها بیایند. تلفن‌های همراه امکان این کار را فراهم ساخته‌اند. گوگل تدبیری اندیشیده که با کمترین تعداد دکمه مورد نیاز، برای فراخوانی اطلاعات عمل شود.

۶- پولدارشدن بی‌ارتکاب گناه
شما می‌توانید بدون ارتکاب گناه، پولدار شوید. این کار از راه تبلیغات صورت می‌گیرد. گوگل موافق آن نوع تبلیغاتی که یکباره بر صفحه نمایش ظاهر شده و مزاحم کاربر می‌شود، نیست.

۷- عمق جستجو
همواره می‌توان اطلاعات بیشتری در یک موضوع یافت. موتور جستجوی گوگل بیشترین تعداد صفحه‌ها را در جستجوی خود می‌آورد، زیرا اطلاعاتی را نیز که به راحتی و به سرعت در دسترس نیستند، جستجو می‌کند.

۸- مرزناشناسی اطلاعات
نیاز به اطلاعات مرز نمی‌شناسد. نتایج جستجوی گوگل در صفحاتی می‌آید که بسته به ترجیح کاربر در بیش از ۳۵ زبان مختلف نوشته می‌شود.

۹- جدی بودن
شما می‌توانید بدون هیچ دعوایی، جدی باشید. بنیانگذار گوگل همواره می‌گوید که شرکت دربارة همه چیز، جز جستجو، جدی نیست.

۱۰- بی‌انتهایی حرکت، از خوب به عالی
حرکت از خوب به عالی، پایانی ندارد. باید دستاوردها همواره بیش از حد توقع باشد. گوگل قبول ندارد که نقطه پایانی برای بهترین وجود دارد. بهترین، همواره شروع کار و آغاز راه است.

ارزشها و فرهنگ سازمانی
گوگل را از لحاظ سازمانی، با راحت بودن فرهنگ می‌شناسند. اصول بسیار ساده‌ای فلسفه شرکت و فرهنگ کاری آن را بنیان می‌نهد. گوگل بر این باور است که کار باید چالش‌آمیز بوده، چالش باید دارای آرامش و تفریح باشد. در سالهای ۲۰۰۷ و ۲۰۰۸ گوگل در فهرست مجله فورچون، درصدر شرکتهای برتر جهان به عنوان بهترین مکان برای کار کردن برگزیده شده است. با وجود رشد بسیار سریع، گوگل هنوز احساس یک شرکت کوچک و چابک را دارد. در دفتر مرکزی گوگل، تقریبا همه ناهار خود را در رستوران گوگل (چارلی) صرف می‌کنند. دور میزی می‌نشینند که کارکنان از بخشهای مختلف حضور دارند و از سخن گفتن با یکدیگر لذت می‌برند و در محل کار دمپایی به پا می‌کنند.

شعار غیررسمی گوگل این است که: شرارت ممنوع؛ هرگز بد و شرور نباشید. منظور آن است که علاوه بر آنکه برای کاربر فضای کار را چنان فراهم می‌کنی که مزاحم او در دسترسی به اطلاعات نشوی و در تمرکز به خواسته‌اش خلل ایجاد ننمایی و بهترین محصولات و خدمات را به او می‌دهی. همواره قانونمدار و صادق باش و با احترام رفتار کن. برای این کار کدهای اخلاقی در شرکت تعریف شده است که مدیران و کارکنان، همه ملزم به داشتن و رعایت آنها هستند.

منابع انسانی
بیش از ۱۹ هزار نفر کارکنان گوگل، در بیش از ۲۰ کشور جهان مشغول به کار هستند. گرچه گوگل به دلیل پرداخت حقوق کمتر از استانداردهای صنعت خود، مورد انتقاد واقع شده است اما توجه همه جانبه به منابع انسانی، محیط کاری با نشاطی برای کارکنان فراهم آورده است.

در گوگل از یک روش جالب خلاقیت استفاده می‌شود که مجـال نوآوری (Innovation Time Off ) خوانده می‌شود. تمامی مهندسان گوگل تشویق می‌شوند که ۲۰ درصد وقت کاری خود (یک روز در هفته) را بر روی پروژه‌های مورد علاقه خود – که به تصویب رسیده است- کار کنند. منشأ برخی خدمات جدیدتر گوگل مانند Gmail، اخبار گوگل و مانند آن از پروژه‌هایی بوده که در این زمانها به آنها فکر شده است. بررسی‌ها نشان داده است که نیمی از محصولات جدید شرکت از همان زمان ۲۰ درصدی درآمده است.

اریک اشمیت مدیرعامل گوگل ۱۰ اصل کلیدی را در زمینه استفاده بهتر از کارکنان فرهیخته، چنین برمی‌شمرد:

همه مدیران و همکاران بالقوه فرد جدیدی که استخدام می‌شود در بکارگیری و تایید او دخالت و مشارکت دارند. این کار گرچه از لحاظ زمانی کمی به درازا می‌کشد اما ارزش آن را دارد. اگر شما افراد بزرگ و برجسته را استخدام کنید و نظر آنها را در استخدام بقیه افراد جویا شوید افراد بزرگ بیشتری نصیب شما می‌شود.
۱- همه در استخدام فرد جدید مشارکت دارند

۲- به فکر همه نیازهای آنها باشید
همه چیز را، اعم از وسایل کار، غذاخوری، سالن ورزش، شستشوی ماشین، خشک شویی و… را برای کارکنان فراهم ‌سازید تا آنها فقط به کار خود بپردازند.

۳- کار را با هم انجام دهید
همه پروژه‌های گوگل کار تیمی است. در گوگل کسی دفتر کار اختصاصی ندارد و دسترسی‌ها فوری است. من هم تا چند ماه پیش دفتر اشتراکی داشتم. نشستن کنار یکی از کارکنان فرهیخته یک تجربه آموزشی خوب است.

۴- آسان کردن هماهنگی
با کنار هم قرار گرفتن و در هفته، تماس پست الکترونیکی داشتن برای با خبر کردن روند کار با بقیه اعضای تیم، کارها را هماهنگ‌تر می‌سازد.

۵- استفاده از محصول خودتان
از محصولات خود برای فهم نقاط بهبود استفاده کنید. نسخه آزمایشی پست الکترونیکی Gmail چند ماه در خود شرکت، آزمایشی به کار گرفته شد و تغییر و ارتقاء یافت.

۶- تشوق خلاقیت۲۰
درصد وقت مهندسان گوگل به پروژه‌های شخصی و دلخواه آنها اختصاص دارد. یک صندوق پیشنهادهای مجازی نیز وجود دارد که فهرست ایده‌ها را در برمی‌گیرد. این فهرست به طور مرتب با پست الکترونیکی بین کارکنان رد و بدل می‌شود و آنها درباره این ایده‌ها به آنها امتیاز می‌دهند و بدین‌ترتیب بهترین ایده‌ها به صدر می‌آیند.

۷- رسیدن به اتفاق نظر
چند نفر بیشتر و بهتر از یک نفر می‌فهمند. در گوگل، مدیر گردآورنده دیدگاههاست، نه دیکتاتوری تصمیم‌گیر. گرچه این موضوع زمان‌بر است اما همواره تیمی متعهدتر و تصمیم‌هایی بهتر را به وجود می‌آورد.

۸- شرور نبودن
در گوگل همة آدمها دیدگاههای شخصی خود را دوست دارند اما کسی صندلی پرت نمی‌کند_ هدف رسیدن به فضای احترام و صبوری است، نه بله قربان‌گویی.

۹- استفاده از اطلاعات
تصمیم‌گیریها همه براساس تحلیل‌های کمی و استفاده از سیستم‌های مدیریت اطلاعات است.

۱۰- ارتباطات موثر داشتن
آخر هفته کاری، گردهمایی همگانی در گوگل برقرار است که مسائل اعلام اطلاعیه‌ها، معرفی اعضای جدید، پرسش و پاسخ و نیز خوردن و نوشیدن است و تمامی مدیران و کارکنان در آن شرکت می‌کنند. ما نمی‌گوییم به کارمند وفادار باید اعتماد کرد بلکه بر این باوریم که کارمندی که مورد اعتماد قرار گیرد وفادار هم خواهد بود.

فروش
گوگل با درآمد ۶/۱۶ میلیارد دلاری و سود ۲/۴ میلیارد دلاری در سال ۲۰۰۸ رتبه ۱۵۰ را در بین شرکتهای برتر جهان کسب کرده است. در این سال، گوگل برترین شرکت جهان در خدمات اینترنتی بوده است و رقبای خود یاهو و آمازون را پشت سر گذاشته است. سهم بازار گوگل در استفاده از موتور جستجوی وب ۶/۵۳ درصد، یاهو ۹/۱۹ درصد و لایو سرچ ۹/۱۲ درصد بوده است.

بنیانگذاران
لاری پیج ۳۵ ساله و سرگی برین ۳۴ ساله، زمانی که ۲۵ و ۲۴ ساله بودند و در دانشگاه استنفورد مشغول گذراندن پروژه پایان‌نامه دکترای کامپیوتر، شرکت گوگل را براساس ایده توسعه جستجو در صفحات وب اینترنت تاسیس کردند. گوگل یک واژه ریاضی است برای عدد یک که جلو آن ۱۰۰ صفر وجود دارد. این واژه توسط میلتون سیروتا به کار برده شد و در کتابها رواج یافت. به کارگیری این واژه توسط بنیانگذاران گوگل منعکس کننده ماموریت شرکت است که قصد ساماندهی حجم انبوه اطلاعات در دسترس در شبکه جهانی را دارد. آنها جستجو را یک موضوع دشوار می‌بینند و بر این باورند که برای انجام این کار باید تمامی اطلاعات جهان درک شود. معنای دقیق هر درخواست، دانسته شود و سپس به سرعت پاسخ کامل آن فراهم آید. آنها می‌گویند: ما در آینده ایده‌هایی بس فراوان برای پیشرفت جستجو داریم. هر چه عملیات ما در کشورها گسترش می‌یابد، ما نخستین کارمند خود را در کشور دیگری استخدام می‌کنیم و احساس ما آن است که گویی کار از ابتدا آغاز شده است.

علاقه‌مندی لاری پیج به رایانه، از شش سالگی شروع شد. لیسانس مهندسی کامپیوتر را از دانشگاه گرفت و دکترای علم رایانه را در استنفورد گذراند. او همواره از سر هم کردن ماشین‌آلات لذت می‌برد. یک چاپگر ویژه رایانه‌های شخصی ساخته بود. او رئیس بخش محصولات در گوگل است. دوست و همکار او، سرگی برین روسی است و با لیسانس ریاضی در دانشگاه استنفورد، دکترای علم رایانه گرفته است. او رئیس بخش فناوری در گوگل است.

مدیرعامل
لاری پیج و سرگی برین در سال ۲۰۰۱ دکتر اریک اشمیت ۵۲ ساله را به عنوان مدیرعامل به گوگل آورده‌اند. او مهندس برق و دکترای کامپیوتر از دانشگاه برکلی است و یکی از مدیران شرکت اپل و سان مایکروسیستم و زیراکس بوده است. او یک طراح و سازنده رایانه و محصولات مرتبط است. با ورود اشمیت به گوگل، او زیرساختهای موردنیاز برای رشد سریع گوگل را فراهم ساخت.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 28 آذر 1390 :: نویسنده : وحید شیرزاد

۱۲renaultفوریه سال ۱۸۷۷ لوئیز رنو در پاریس به‌دنیا آمد. او چهارمین فرزند خانواده بود و دو خواهر و دو برادر داشت. پدرش آلفرد تاجر پارچه و دکمه و مادرش لوسیه نیز دختر یکی از مغازه‌داران شهر بود. لوئیز رنو در جوانی به هر چیزی که مربوط به مکانیک، ماشین بخار و برق بود علاقه داشت و با شور و شوق بسیار به آن می‌پرداخت. او علاقه‌ای به مطالعه و تحصیل نداشت و دوران نوجوانی‌اش را با درک مستقیم حسی و کاربرد عملی که دو پارامتر حیاتی و با ارزش در حوزه مکانیک هستند، پشت سر گذاشت. لوئیز در سن ۲۰ سالگی تحولی در سیستم انتقال قدرت ماشین ایجاد کرد و اختراع او باعث می‌شد که اتومبیل خیلی زود به حرکت افتد. او گیربکس سه دنده را اختراع کرد. بعد از این اختراع توسط رنو، انتقال نیرو توسط زنجیر به چرخ حذف شد و گیربکس جای آن را گرفت.

در روز اول اکتبر ۱۸۹۸ لوئیز با همکاری برادرانش فرناند و مارسل که مهارت‌های تجاری خود را در کارخانه نساجی پدر آموخته بودند، با یک سرمایه کوچک و بدون دخالت دادن دیگران، کمپانی Renault Freres یا همان برادران رنو را تاسیس کردند و توانستند گام بزرگی را در صنعت خودرو سازی فرانسه بردارند. در حالی که لوئیز وظیفه طراحی و تولید را به عهده داشت، برادرانش به مدیریت شرکت مشغول بودند. پس از چند ماه برادران رنو برای نشان دادن نتیجه عملکردشان تصمیم گرفتند در مسابقات اتومبیلرانی شرکت کنند. مارسل و لوئیز هر دو در مسابقه‌هایی که بین شهرهای مهم صنعتی اروپا برگزار می‌شد، شرکت کردند و در این مسابقات پیروزی‌هایی بدست آوردند. محبوبیت آنها بین مردم باعث سفارشات متعددی بعد از هر مسابقه شد و کمپانی با شناختی که از خود ایجاد کرده بود، توانست شبکه‌های فروش خود را در سراسر دنیا گسترش دهد. با گسترش سریع شرکت، فروش سالانه آنها بالا رفت و آنها با توسعه نیروی کار توانستند در سال ۱۹۰۲ وسعت کارخانه را به ۷۵۰۰ مترمربع گسترش دهند. مارسل رنو در ۲۴ مه سال ۱۹۰۳ در جریان تصادفی که در مسابقه پاریس-مادرید روی داد جهان را بدرود گفت و سهم او در اختیار برادرش لوئیز قرار گرفت. در این تصادف ۶ نفر کشته و ۱۵ نفر آسیب دیدند و این حادثه در فرانسه عزای ملی خوانده شد. این یک فاجعه برای لوئیز رنو بود که نه تنها برادرش، بلکه یک حامی بزرگ را از دست داده بود. لوئیز پس از این جریان دیگر رانندگی نکرد، ولی کمپانی رنو با رانندگان ماهر دیگری کماکان در کوران مسابقات به موفقیت‌هایی دست می‌یافت.
در سال ۱۹۱۹ کمپانی رنو بزرگ‌ترین شرکت در اروپا شناخته شد. در همان زمان فرناند شروع به دائر کردن فروش محصولات برادران رنو و شبکه فروش و تاسیس کمپانی در خارج از فرانسه، در کشورهای اروپایی و آمریکایی نمود. در سال‌های بعد رنو با ساختن تاکسی برای شهر پاریس از محبوبیت خاصی برخوردار شد و بعدها با همکاری‌هایی که بین شرکت رنو و فورد ایجاد شد، شروع به ساخت خودروهای تشریفاتی کرد و تا حدودی نیز موفق شد. رنو علاوه‌ بر تولید اتومبیل در زمینه‌های دیگری از جمله ساختن موتورهای کشتی، تراکتور و ماشین‌آلات صنعتی نیز فعالیت خود را آغاز کرد. رنو در صنعت نظامی هم شروع به کار کرد. در جنگ جهانی اول اولین توپ جنگی خود را ساخت و بعد از آن اقدام به ساخت اولین تانک خود به نام FT17 کرد. رنو برای بهبود بخشیدن به کیفیت ساخت شروع به ایجاد کمپانی‌هایی برای تولید قطعات خود نمود که موفقیت آنها در این زمینه باعث ایجاد کمپانی دیگر قطعات شد. همزمان با این تولیدات، محصولاتی چون فلزات، مقوا سازی، محصولات الکتریکی، صنایع لاستیک، نفت و روغن نیز جزو کمپانی‌های وی به شمار می‌رفت. او کارخانه‌های ارزان قیمتی که از کیفیت بالایی برخوردار بود و به آنها احتیاج داشت را می‌خرید.
بمباران‌های جنگ جهانی دوم که خسارت‌های زیادی را به بار آورد و دستگیری لوئیز رنو (که به جای تولید تانک برای ارتش آلمان، به ساخت کامیون برای متفقین می‌پرداخت) به جرم همکاری با دشمن، همگی دست به دست هم دادند تا شرکت در سال‌های ۱۹۳۹ تا ۱۹۴۴ دچار ضعف‌های شدیدی شود. مرگ لوئیز در ۲۴ اکتبر ۱۹۴۴نیز شکاف بزرگی بر پیکره رنو وارد کرد. او تا پایان عمر بیش از ۵۰۰ اختراع مهم از جمله دیفرانسیل و گاردان از خود به جای گذاشته بود، اما سرانجام در سال ۱۹۴۵ دولت فرانسه رنو را به یک کمپانی ملی تبدیل کرد. رنو با ملی شدن خود توانست گام‌های بزرگ‌تری را در صنعت بردارد و به هدف‌های بزرگ‌تری دست پیدا کند. این کمپانی در سال ۱۹۹۰ کارخانجات ماک آمریکا را خریداری کرد و در حال حاضر نیز مالک آن می‌باشد. رنو اولین کمپانی اتومبیل است که سعی فراوان در امر پاکیزگی محیط زیست داشته و از سال ۱۹۹۴ به بعد ب.ام.و،فیات و روور را نیز با خود همراه کرده است.
در سال ۱۹۹۹معادل، ۴۵‌درصد سهام نیسان ژاپن را خرید و ۱۵درصد سهام خود را به نیسان داد. در همین سال سامسونگ هم به رنو پیوست و در سال ۲۰۰۰ قراردادی بین ولوو و رنو امضا شد که با واگذاری ۲۰‌درصد سهام ولوو به این شرکت، رنو حضور فعالی در ساخت کامیون پیدا کرد. در سال ۲۰۰۱ ساخت دوچرخه‌های کوهستانی و خیابانی را آغاز کرد و مشارکت رنو و نیسان سبب شد که نیسان به سود دهی بیشتری برسد. رنو در سال ۲۰۰۵ با رانندگی فرناندو آلونسو به قهرمانی مسابقات فرمول یک دست یافت و در سال ۲۰۰۹ شروع به طراحی و ساخت خودروهای الکتریکی کرد. در حال حاضر ۱۱۲ سال از تاسیس این کمپانی عظیم می‌گذرد و توانسته با ایجاد روابط همکاری با شرکت‌های بزرگ دنیا، علاوه بر جامعه فرانسوی در جوامع دیگر نیز از محبوبیت خاصی برخوردار شده و رنو را به عنوان یک شاهکار فرانسوی تبدیل کند. رنو با مشارکت فرانس تله کام اولین تولیدکننده اتومبیل «ادیس لاین» با سیستم ماهواره‌ای بوده و مدل «ول ساتیس» رنو به عنوان بی‌صداترین اتومبیل جهان شناخته شده است. امروزه کمپانی رنو نه تنها به عنوان یک خودروساز بزرگ بلکه به عنوان یک قطب صنعتی بزرگ در دنیا به شمار می‌آید. دفتر مرکزی رنو در بیلانکورت واقع شده و بیش از ۱۲۴ هزار نفر در ۱۱۸ کشور دنیا برای رنو کار می‌کنند. این شرکت در سال گذشته میلادی درآمدی بالغ بر ۳۳ میلیارد یورو کسب کرده است.





نوع مطلب : برند سازی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :




 
 
برچسب ها
پیوندها
آخرین مطالب