تبلیغات
چگونه ثروتمند شویم-مدیر خوب- تبلیغات- بازاریابی -فروش موفق- good manager - مطالب ابر مدیر خوب
 
درباره وبلاگ


وبلاک تخصصی بازار سرمایه خواندنی های جذاب -بورس-اخبار اقتصادی-بانک وبیمه-بازاریابی وتبلیغات-مدیر موفق-پزشکی-عکسهای توریستی کشورها

مدیر وبلاگ : وحید شیرزاد
موضوعات
نویسندگان
صفحات جانبی
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :



چگونه ثروتمند شویم-مدیر خوب- تبلیغات- بازاریابی -فروش موفق- good manager
ما به راحتی میتوانیم ثروتمند شویم
صفحه نخست             تماس با مدیر           پست الکترونیک               RSS                  ATOM

نکات مدیریتی
سیاست‌های مخرب در بخش منابع انسانی

مترجم: مریم بیدمشگی پور
بسیاری از سازمان‌هایی که بالای صد نفر نیروی انسانی دارند خود را با سیاست‌های نامناسب و بعضا گمراه‌کننده احاطه کرده‌اند. این سیاست‌ها باعث کند شدن عملیات و دور کردن کارمندان با استعداد و خلاق از فضای کاری مناسب می‌شود.


سیاست‌های دست و پاگیری که چندین بار تکرار شده باشند یا آنقدر پیچیده و سنگین باشند که نتوان از آنها استفاده کرد باعث آسیب رساندن به کار و تجارت شما به سه طریق می‌شود. نخست این سیاست‌ها کارمندان را از حوزه مولد بودن برای سازمان دور نگه می‌دارند. این حوزه جایی است که کارمندان می‌توانند در برنامه‌های کاری سازمان به‌طور کامل دخیل شوند و کمتر یا مسائل حاشیه‌ای درگیر باشند. سیاست‌های نامناسب باعث می‌شود که کارمندان کار خود را متوقف کنند و همواره مجبور باشند هرآنچه انجام می‌دهند را با سیاست‌های سازمان تطبیق دهند یا از مدیران خود مشورت بگیرند. همه این مراحل باعث کند شدن انجام کارها می‌شود. دوم اینکه هر یک از این سیاست‌ها هزینه زیادی برای تدوین و اجرا نیاز دارند. سومین و مخرب‌ترین آسیب این است که سیاست‌های سازمان به‌طور واضح و رسا نمایانگر اعتماد مدیران اجرایی به خود و گروه مدیریتی شان هستند. جایی که در آن اعتماد باشد حضور سیاست‌های کاری کمرنگ و محدودتر می‌شود. در سازمان‌هایی که در آنها اعتماد وجود دارد، مدیران به خودشان این اعتماد را دارند که به استخدام و مدیریت اعضای گروه کاری خود بپردازند بدون اینکه لحظه به لحظه بر آنها نظارت داشته باشند. در یک محیط مملو از هراس و عدم اعتماد، این سیاست‌ها هستند که حکمرانی می‌کنند. در اینجا به فهرستی از پنج سیاست مخرب که طی تحقیقات اخیر به آن رسیده‌‌ایم، می‌پردازیم. اگر تعداد زیادی از این سیاست‌های تشریفاتی در سازمان شما وجود دارد تنها صدایی که به گوش شما خواهد رسید این است که سود شما رو به کاهش است. در این حالت کارمندان باهوش و توانمند از محیط سازمان شما به یک محیط رشد یافته تر نقل مکان می‌کنند.
1. متاسفیم، نمی‌توانیم از زندگی شخصی شما حمایت کنیم.
یک نشانه سازمان درجه دو سیاست مرخصی ساعتی آن است که بدون توجه به گرفتاری‌ها و مشکلات یک نفر تنظیم شده است. علتی که باعث شد یکی از دوستان جوان من کار خود را عوض کند این بود که به وی گفته شده بود ما نمی‌توانیم در سه هفته آینده برای وقت دادگاهی که خواهی داشت 2 ساعت مرخصی به تو بدهیم. وی همان روز محل کار خود را ترک کرد؛ چرا که می‌اندیشید کارفرمایی که آنقدر منعطف نباشد که نتواند یک مساله به این کوچکی را درک کند، شایستگی یک کارمند بااستعداد را ندارد. چنین سیاستی به کارمند این موضوع را منعکس می‌کند که زندگی شخصی تو هیچ‌گونه ارزشی برای ما ندارد و ما می‌خواهیم تو مانند یک ماشین، تمام انرژی و استعداد خود را برای ما سرمایه‌گذاری کنی.
2. تنها زمانی که دوست داشته باشیم به شما ترفیع خواهیم داد.
منطقی است که توقع داشته باشید یک کارمند جدید در شغل خود برای یکسال باقی بماند؛ ولی تصور اینکه مدیرانتان برای همیشه در کنار شما می‌مانند، ایده بسیار خطرناکی است. کارمندان باهوش شما اگر به کاری که به آنها سپرده شده علاقه‌ای نداشته باشند، می‌توانند به راحتی سازمان شما را ترک کنند و به رقبایتان بپیوندند. اگر شما موقعیت کاری بهتری در سازمانتان داشته باشید و راه را برای درخواست کارجدید برای آنها باز نگذارید، ترک سازمان اولین تصمیمی خواهد بود که آنها می‌گیرند. اجازه ندهید که مدیران، تصمیم‌گیرندگان نهایی در مورد تقاضای ترفیع شغلی کارمندان باشند. به مدیران جذب نیرویتان که در دیگر بخش‌ها فعالند اجازه دهید که با کارمندان فعلی سازمان نیز برای موقعیت کاری به‌وجود آمده مانند هر متقاضی خارجی دیگر مصاحبه کنند.
دلیل اینکه سیاست ترفیع شغلی کارمندان با تصمیم صرف مدیران می‌تواند مخرب باشد این است که چنانچه کارمندان نتوانند به مدیرانشان در مورد تمایلاتشان برای یک فرصت کاری جدید درون سازمانی اعتماد داشته باشند بهترین کار این است که به‌طور کامل قید سازمان فعلی خود را بزنند.
3. متاسفیم، ما نمی‌توانیم به شما توصیه‌نامه بدهیم.
بسیار وحشتناک است که بدانید بسیاری از کارفرمایان به مدیرانشان اجازه نمی‌دهند که برای کارمندانی که در گروه کاری آنها مشغول بوده‌اند توصیه نامه بدهند. منطق این افراد این است که مدیران ممکن است در توصیه‌نامه‌ها چیزی بنویسند که باعث بدنامی کارفرمایان شوند. ندادن توصیه‌نامه به کسانی که برای شما کار کرده‌اند و در راستای برآوردن خواسته‌های شما کوشیده‌اند بسیار شرم‌آور است. چنانچه می‌خواهید کارمندان با استعداد سلول‌های مغز خود را در راه موفقیت شما سرمایه‌گذاری کنند، به عنوان یک مدیر اجرایی از مدیرانتان برای دادن توصیه نامه حمایت کنید.
چرا سیاست ندادن توصیه نامه مخرب است: این سیاست به کارمندان شما می‌گوید که به دلیل عدم آموزش مناسب مدیران در مورد نوشتن توصیه‌نامه، ممکن است بدنامی برای سازمان ما به‌وجود آید. احتمال این بدنامی برای ما مهم‌تر از موفقیتی است که شما برای سازمان ما به همراه آورده‌اید. این طرز فکر و سیاست بسیار مخرب خواهد بود.
4. محرومیت از دادن مرخصی‌های ضروری
کارمند شما متوجه می‌شود که یکی از اعضای خانواده‌اش فوت کرده است. در این زمان کارمند شما به مدیر خود اعلام می‌کند که چند روز نمی‌تواند سر کار حاضر شود. این زمانی است که کارمند پی می‌برد سازمان حاضر نیست برای فوت بستگان چند روز مرخصی با حقوق بدهد. به آنها گفته می‌شود که باید مدرکی برای اثبات اینکه یکی از عزیزانتان فوت کرده بیاورید. این حرف بسیار توهین آمیز و غیر حرفه‌ای است. اکثر کارمندان در صورت بروز چنین موقعیتی اقدام به نوشتن نامه به مدیران منابع انسانی با این مضمون می‌کنند که «اگر به کارمندان خود تا این حد بی‌اعتماد هستید، اصلا چرا هنوز به آنها حقوق پرداخت می‌کنید؟» این کار، توهین‌آمیز‌ترین سیاستی است که می‌توانید در قبال کارمندان قابل‌اعتماد خود اتخاذ کنید.
5. سیاست‌های مربوط به کم کاری
زمانی که مدیران منابع انسانی درباره سیاست‌های برخورد با کم کاری از من سوال می‌کنند موضوع آنقدر غیرواقعی و پیش پا افتاده است که من حس می‌کنم شخصیت یکی از داستان‌های رمان‌های علمی تخیلی هستم. مدیرانی که سیاست‌های کم کاری را اجرا می‌کنند، آنهایی هستند که منتظرند کارمندان را به دلیل جست‌وجو در سایت‌های اینترنتی اخراج کنند. مشکل این است که وقتی ما سیاست‌های مربوط به کم کاری را اجرا می‌کنیم در واقع به کارمندان می‌گوییم که توانایی ارزیابی کار آنها را نداریم و تنها می‌توانیم ساعات حضور فیزیکی آنها را محاسبه کنیم. این یک شکست مدیریتی است و سیاست محاسبه ساعات کاری باعث می‌شود که کارمندان شما به سوی رقبایتان هدایت شوند.

 



نوع مطلب :
برچسب ها : مدیر خوب، چگونه ثروتمند شویم،
لینک های مرتبط :


مدیران استراتژیست یا قصه‌پرداز؟

مترجم: سینا خوش سخن
اگرچه توانایی در قصه‌پردازی در شرح وظایف مدیران عامل نیامده است، اما فریک ورموئل معتقد است که یک رهبر خوب باید یک داستان‌سرای قهار نیز باشد. آنچه در زیر می‌خوانید گزیده‌ای از نظریات اوست.


استوی اسپرینگ که پس از گذراندن دوره‌ای موفق در جایگاه مدیریت عامل شرکت فیوچر، ناشر مجلات تخصصی، به تازگی از این سمت کناره‌گیری کرده است، روزی به من گفت: «من نه مدیرعامل ارشد شرکت، بلکه داستان‌پرداز ارشد شرکت هستم». منظور او این بود که مهم‌ترین وظیفه او به عنوان مدیرعامل سازمان، بیان داستان است. به نظر اسپرینگ شغل او، در واقع، تکرار پیاپی همان داستان همیشگی است و مقصود او از گفتن «داستان»، ارائه برداشت خود از استراتژی سازمان است؛ یعنی مشخص کردن جهتی که وی می‌خواهد سازمان را به آن سو هدایت کند و بیان این که این جهت چگونه می‌تواند به رشد و تعالی سازمان بینجامد. به نظر او یک مدیرعامل خوب باید این داستان را بارها و بارها، برای کارمندان، سهامداران، مدیران مالی و تحلیلگران تعریف کند؛ چرا که یک استراتژی خوب در حقیقت بیانی از یک داستان خوب است.
تخیل نه!
تمام مدیران عامل موفقی که تاکنون دیده‌ام قصه‌پردازان خوبی بوده‌اند. این مساله لزوما از خوش صحبتی آنها نشات نمی‌گیرد. هنر آنان این است که توانسته‌اند جنبه‌های مختلف استراتژی را به گونه‌ای در کنار هم قرار دهند که بتوان آن را به صورت یک داستان، آن هم یک داستان خوب، تعریف کرد. از آنجا که مهم‌ترین وظیفه یک مدیرعامل ایجاد یک جهت‌گیری استراتژیک منطقی و متقاعد‌کننده برای سازمان است، باید داستانی را ترتیب داد که برای هر فردی که می‌تواند در رسیدن به هدف سازمان ایفای نقش کند، قابل فهم باشد.
در اینجا مقصود این نیست که مدیرعامل باید خود را درگیر تخیل نماید یا این که بیش از حد رویایی فکر کند. به عقیده من یک استراتژی خوب اصولا دارای سه ویژگی است:
1)باید داستانی باشد که گزینه‌های کاملا مشخصی را پیش رو قرار دهد. گزینه‌های منتخب استوی اسپرینگ مانند ادبیات صریحش، واضح و مشخص هستند: «ما مجلات تخصصی برای مردان جوان به زبان انگلیسی ارائه می‌کنیم». در کار ما، خروجی‌ها کاملا مشخص هستند؛ مثلا در این سازمان هیچ مجله‌ای در زمینه موسیقی چاپ نخواهد شد (چرا که حوزه گسترده‌ای است و در تخصص ما نیست)، یا هیچ مجله‌ای به زبان آلمانی منتشر نخواهد شد (اگرچه این فعالیت ممکن است برای شرکتی دیگر کاملا سودآور باشد) و در نهایت اینکه مجله‌ای با موضوع سفال‌گری یا سبزی‌کاری چاپ نخواهد شد (مگر آنکه اخیرا در میان مردان جوان انگلستان علاقه شدید به این موضوعات ایجاد شده باشد که من از آن بی‌خبرم). یک داستان خوب استراتژی باید این گونه انتخاب‌های عینی را در بر گیرد.
علاوه بر این، بایستی مشخص شود انتخاب‌هایی که توسط رهبر سازمان صورت می‌گیرد، چگونه به هم مرتبط هستند. به عنوان مثال، فرانک مارتین در نقش مدیرعامل توانست شرکت بریتانیایی هورن‌بای، سازنده قطارهای اسباب‌بازی را از نو احیا کند. وی با تغییر ماهیت شرکت از یک سازنده اسباب‌بازی به یک شرکت تولید سرگرمی عملی به هدف خود دست پیدا کرد. او استراتژی خود را در قالب 15 کلمه بیان ‌کرد: «ما برای کلکسیون‌داران بزرگسال، اسباب‌بازی‌های مدل‌ کاملی می‌سازیم که حس نوستالژی را القا نمایند.» وی تصمیم گرفته بود روی اسباب‌بازی‌هایی تمرکز کند که مدل نمونه‌های واقعی هستند؛ چرا که کلکسیون‌داران دقیقا چنین محصولاتی را دنبال می‌کنند. علاوه‌ بر این، معمولا خریداران برند هورن‌بای را از آن جهت برمی‌گزینند که خاطرات کودکیشان را زنده ‌کرده و آنها را به روزهای خاطره‌انگیز گذشته می‌برد. گزینه‌هایی که فرانک مارتین انتخاب کرده بود، نه تنها تصمیمات استراتژیک ناپیوسته‌ای نبودند؛ بلکه به گونه‌ای به هم متصل و در هم آمیخته شده بودند که یک داستان منطقی را ترتیب می‌دادند.
2) داستانی که پرداخته‌ایم باید با منابع سازمان همخوانی داشته باشد. از همه مهم‌تر آن‌ است که انتخاب‌‌ها باید به طور مشخص به منابع منحصر‌به‌فردسازمان متصل باشند، چرا که این منابع در یک بازار جذاب می‌توانند منجر به مزیت رقابتی ‌شوند. هورن‌بای، اگرچه برای یک دهه در مرز ورشکستگی قرار گرفته بود، اما هنوز هم منابع ارزشمندی در اختیار داشت. پیش از همه اینکه دارای برند ارزشمندی بود و در میان افرادی که در دوران کودکی، صاحب قطارهای هورن‌بای بودند، بسیار مشهور بود.
به علاوه، این شرکت در شهر مارگیت زادگاه فرانک مارتین قرار داشت. این شهر از قابلیت‌های منحصربه‌فردی برای طراحی برخوردار بود. با این وجود، مزیت‌های این شرکت در رقابت با شرکت‌های تولیدکننده اسباب‌بازی‌های ارزان‌تر چینی، ناچیز بود. کودکانی که برای هدیه تولد خود قطار اسباب‌بازی می‌خواستند برند هورن‌بای را نمی‌شناختند و کمتر به آن توجه نشان می‌دادند. مهارت‌های مدلسازی دقیق مهندسان مارگیت در بازار اسباب‌بازی، که در آن ماندگاری و استحکام مهم‌ترین عوامل بودند، ارزش خاصی نداشت. با این حال، این دو منبع – برند مشهور و توانمندی در طراحی- در ساختن «اسباب‌بازی‌های مدل کامل برای کلکسیونرهای بزرگسال» بسیار ارزشمند به نظر می‌رسیدند. در واقع استراتژی هورن‌بای، تطابق کامل منابع موجود با استراتژی را نتیجه می‌داد.
من چنین تطابقی را در سالن تئاتر سادلرز ولز نیز مشاهده کرده‌ام. 10 سال قبل، پیش از آنکه آلیستر اسپالدینگ، مدیرعامل کنونی سالن، این سمت را بر عهده بگیرد، این سالن همه نوع برنامه‌ای در زمینه‌های مختلف هنرهای نمایشی ارائه می‌داد. با این وجود، شرکت با مشکلات شدیدی دست و پنجه نرم می‌کرد و روز به روز میزان بیشتری از سرمایه خود را از دست می‌داد. در همین زمان بود که اسپالدینگ مدیریت شرکت را به دست گرفت و رهبری خود را با یک داستان مشخص آغاز کرد. داستان او برای همه این بود که این سالن تئاتر باید به «مرکز نوآوری در نمایش‌های موزیکال» بدل شود.
استدلال او برای این داستان، برخورداری شرکت از دو منبع ارزشمند بود: (1) شهرت تاریخی در زمینه موسیقی (اگرچه در سال‌‌های اخیر این شرکت وارد حوزه‌هایی غیر از موسیقی شده بود) و (2) سالن تئاتر که اصولا با این اندیشه بنا شده بود که مرکزی برای این نمایش‌ها باشد. اسپالدینگ می‌دانست که با داشتن این منابع منحصربه‌فرد باید دوباره تمرکز سالن تئاتر را متوجه نمایش‌های موزیکال کند. علاوه بر این، وی این سالن را به مرکز جذب نخبه‌ها بدل کرد؛ جایی که افراد نوآور و هنرمند گرد هم می‌آمدند و ستاره‌ها در آنجا شکل می‌گرفتند.
3) داستان باید برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد کند. این داستان نه تنها باید گزینه‌هایی را که با منابع سازمان مرتبط هستند، پیش رو قرار دهد، بلکه باید توضیح دهد که این منابع و گزینه‌ها چگونه می‌توانند در یک بازار برای شرکت مزیت رقابتی ایجادکنند که دیگر سازمان‌ها نتوانند به راحتی از آن تقلید کنند. به عنوان مثال منابع هورن‌بای این امکان را در اختیار این شرکت قرار می‌داد که بهتر از هر شرکت دیگری برای کلکسیونرهای بزرگسال مدل‌های اسباب‌بازی کامل بسازد. از سوی دیگر کلکسیونرهای بزرگسال نیز بازاری غنی و در حال رشد را تشکیل می‌دادند که حاشیه سود در آن بسیار بیشتر از حاشیه سود بازار فوق رقابتی اسباب‌بازی بود. اصولا مزیت رقابتی را نباید در بازاری در حال زوال تجربه کرد: هدف شما باید این باشد که در بازاری که به سمت رشد و شکوفایی پیش می‌رود بتوانید فعالیتی را بهتر از سایرین انجام دهید.
بنابراین داستان استراتژی شما باید توضیح دهد که چرا بازاری که در آن فعالیت می‌کنید، جذاب است و منابع شما چگونه این امکان را در اختیار شما قرار می‌دهند که در این بازار، بهتر از هر بازیگر دیگری، کسب ارزش نمایید. به عنوان مثال، داستان مدیرعامل فرمانتل مدیا، این بود که می‌خواست شرکت او تولید‌کننده محصولات تلویزیونی باشد که با نفوذ به دیگر رسانه‌ها، در سایر کشورها نیز قابل بازتولید باشند.
فرمانتل مدیا، به دلیل حضور جهانی خود، بهتر از رقیبان خود که تنها در سطح کشور فعال بودند، می‌توانست تولیداتی نظیر مسابقه موسیقی، مسابقات زنده و کمدی‌هایی را پخش نماید. هرچند رقبای محلی نیز می‌توانستند برنامه‌های جذاب و نوآورانه‌ای تولید نمایند، اما حضور فرمانتل در عرصه‌های بین‌المللی این امکان را به آن می‌داد که سود بیشتری کسب نماید. به همین دلیل، تمرکز آنها متوجه برنامه‌هایی بود که در سرتاسر جهان قابل بازتولید باشند. در واقع، این مزیت رقابتی آنها بود و توانستند داستان خود را حول این محور بسازند.
یک شروع خوب
البته یک داستان خوب، به تنهایی کافی نیست. یک رهبر سازمانی هنوز هم به محصولات، کارکنان، بازاریابی و مدیریت مالی خوب نیازمند است؛ اما بدون داشتن یک داستان خوب، رهبر سازمان نمی‌تواند تلفیق مناسبی از افراد و منابع، برای ایجاد یک نیروی قوی استراتژیک ایجاد کند. در واقع یک داستان خوب، شرطی لازم –و نه کافی – برای موفقیت است.
بنابراین پیام من به رهبران سازمانی این است: اگر بتوانید داستان را درست تعریف کنید، در واقع از یک ابزار قدرتمند مدیریتی بهره‌مند خواهید شد. داستان به شما کمک خواهد کرد که تحلیلگران، سهامداران و افکار عمومی را متقاعد نمایید که هدفی که سازمان را به سمت آن هدایت می‌کنید، ارزش زمان، انرژی و سرمایه‌گذاری همه افراد را دارد.
مهم‌تر اینکه این داستان می‌تواند الهام‌بخش افرادی باشد که باید استراتژی را پیاده‌سازی نمایند. اگر کارکنان، منطقی را که پشت انتخاب‌های استراتژیک سازمان وجود دارد درک کنند و بفهمند این استراتژی چگونه در مقابل رقیبان به سازمان مزیت پایدار می‌بخشد، به زودی به آن اعتقاد پیدا می‌کنند و آن را اجرا خواهند نمود. عقیده جمعی پیش‌نیازی مهم برای موفقیت است. در نتیجه، یک داستان خوب می‌تواند سازمان را به جلو براند و در نهایت این داستان به حقیقت خواهد پیوست.




نوع مطلب : مدیر خوب، 
برچسب ها : مدیر خوب، قصه پرداز،
لینک های مرتبط :


یکشنبه 16 مهر 1391 :: نویسنده : وحید شیرزاد

نكات مدیریتی
پنج درس مدیریتی که در مدارس بازرگانی یاد نمی‌دهند

نوشته : Jeff Haden
ترجمه: مهدی سریرچی
منبع: Inc
در کلاسی نشسته بودم که استاد ویژگی‌های مدیران بزرگ را توصیف می‌کرد.مسلما با لیست او مخالف نبودم: داشتن دید سازمانی، اشتیاق کاری، الهام بخشی، فداکاری، انصاف، پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری .


همه این ویژگی‌ها برای مدیران بزرگ اهمیت دارند. به عنوان مثال «الهام بخش بودن برای گروه» توصیه بسیار خوبی است، اما چگونه باید این کار را در دنیای واقعی انجام داد؟ بعد از مدتی از آن دوره متوجه شدم،آموخته‌های لازم برای مدیریت به تنهایی از مدارس بازرگانی یا کنفرانس‌ها و سمینارها کسب نمی‌شوند، بنابراین سعی کردم بهترین درس‌های مدیریتی که از طریق کار و تجربه آنها را کسب کرده‌ام در این مقاله ارائه کنم:
1. اطلاعات می‌آیند و می‌روند اما احساسات برای همیشه باقی می‌مانند.
آمار و نمودارها اهمیت دارند. توضیح دادن منطق و تفکر پشت سر یک تصمیم می‌تواند به ایجاد تعهد کاری و علاقه به انجام آن کار کمک کند. جداول، نمودارها، گراف‌ها، تصاویر و... بسیار مفید هستند ولی به سرعت هم فراموش می‌شوند.امااگر کارمندی در مقابل دیگران شرمنده شود هرگز آن احساس را فراموش نمی‌کند. بنابراین نوع ارتباطات و روابط در سازمان‌ها نقش بسزایی دارند. شما برای مدیریت صحیح باید دوبرابر زمانی که درباره اطلاعات و منطق کاری فکر می‌کنید درباره احساسات کارمندان فکر کنید. تصحیح اطلاعات اشتباه آسان است. ولی به هیچ صورت نمی‌توان آسیبی که به عزت نفس یک کارمند وارد شده - چه به صورت عمدی باشد چه غیر عمدی - ترمیم کرد.
2. ایده‌های ناب هرگز در سمینارها پیدا نمی‌شوند.
هرچقدر سمینارها راه خوبی برای به اشتراک گذاشتن جزئیات و اطلاعات پیچیده هستند، شیوه‌ای وحشتناک برای به اشتراک گذاشتن ایده‌های ناب محسوب می‌شوند.
ایده‌های ناب می‌توانند در یک یا دو جمله خلاصه شوند. کارمندان شما این ایده‌ها را دارند. تنها کاری که شما باید انجام دهید شنیدن است. کارمندان تان به خاطر شنیدن عاشقتان خواهند شد. به شما تضمین می‌دهم این کار باعث می‌شود تا افرادتان بهتر از گذشته و با اشتیاق بیشتری کار کنند.
3. افزایش مسوولیت کارمندان داوطلب، ایده‌های ناب بعدی را نابود می‌کند.
بهترین کارمندان تمایل دارند تا از طریق بهترین ایده‌هایشان رشد کنند.طبیعی است که اجرای آن ایده به همان کسی که آن را ارائه داده است واگذار شود. علاوه بر این اگر آن شخص کارمند برجسته‌ای باشد طبیعی است که چون بیشتر از هرکسی خواهان اجرایی شدن آن ایده است از او بخواهیم مسوولیت کار را قبول کند. مسلما بهترین کارمندان قبلا هم به سختی کار می‌کردند، بنابراین اگر هربار که پیشنهادی مطرح می‌کنند مسوولیت جدیدی به آنها واگذار شود طبیعی است که ایده‌های بعدی آنها متوقف خواهدشد. همانطور که یک کارمند فوق‌العاده یکبار به من می‌گفت: «بالاخره فهمیدم که باید پیشنهاد دادن را متوقف کنم زیرا هر بار که من یک پیشنهاد جدید دادم یک مسوولیت جدید به مسوولیت‌هایم اضافه شد» گاهی اوقات برخی از کارمندان از پذیرش مسوولیت جدید برای اجرای پیشنهادهایشان استقبال می‌کنند. اما همیشه اینطور نیست. چگونه متوجه شویم که برای یک کارمند بخصوص کدام راه مناسب تر است ؟ از خودشان بپرسید.
4. صرفا نکات مثبت را بیان کردن، معمولا نتیجه معکوس دارد.
تصور کنید نتایج پشت سر یک تصمیم را با افراد گروه‌تان در میان گذاشته‌اید. طبیعتا شما تنها نتایج مثبتی که از آن تصمیم حاصل می‌شود را توصیف خواهید کرد. اما در همین حال کارمندان شما به صورت غریزی نکات منفی را جست‌وجو می‌کنند . به یاد داشته باشید که تقریبا هر خط خاکستری برای یک کسب و کار از نظر حداقل تعداد کمی از پرسنل، مشکی دیده می‌شود.
هرگز نکات منفی -حتی آن نکاتی که احتمال عملی شدنشان کم باشد- را نادیده نگیرید. درباره همه نکات منفی مخصوصا آنها که تاثیرشان مستقیما روی کارمندان است به صورت باز صحبت کنید. بهترین و بدترین چیزی که می‌تواند اتفاق بیفتد و چیزی که ممکن است عاید اعضای تیم شما بشود را کاملا به نمایش بگذارید.
وقتی که آزادانه درباره نکات منفی بالقوه، بحث می‌کنید کارمندان نه تنها احترام بیشتری برای شما قائل می‌شوند بلکه در اغلب موارد نهایت تلاششان را به کار خواهند بست تا مانع بروز آن نکات منفی شوند.
5. اطلاعات دقیق هستند، اما افراد حق دارند.
برخی اوقات اطلاعات به دست آمده شما را به عنوان مدیر یک کسب وکار به سمت نتایج غیرقابل اجتناب هدایت می‌کند،ولی با این وجود شما بازهم باید یک تصمیم متفاوت اتخاذ کنید. یک بار برای 30 نفر از پرسنل شرکت چرخش شغلی ایجاد کردم و شیفت کاری آنها را جابه‌جا کردم چون بر اساس دانسته‌هایم در نتیجه این فرآیند به صورت خودکار 10 درصد به بهره وری کار اضافه می‌شد. من با وجود آن که می‌دانستم کارمندان با این جابه‌جایی جدید موافق نیستند، در موضع خود باقی ماندم، زیرا بر اساس آموخته‌هایم معتقد بودم مدیران بزرگ در تصمیماتشان استوار هستند و تا رسیدن به نتیجه بر اهداف خود پایبندند. نتیجه این کار نشان داد که من کاملا اشتباه می‌کردم. مطمئنا جابه‌جایی کارکنان به نحوی که من انجام داده بودم روی کاغذ کارآیی داشت. یک تصمیم باید براساس مسائلی فراتر از تحلیل، منطق و استدلال اتخاذ شود. هیچ تصمیمی هرگز نباید در خلأ اخذ شود چون در آخر، آن تصمیم باید توسط افراد اجرا شود.
مدیریت باید بر مبنای اطلاعات هدایت شود، اما مدیران بزرگ اغلب بر تفکرات شخصی عمل می‌کنند و این عملکرد حتی آشفته نیز به نظر می‌رسد. اگر کارمندان شما موافق شما نیستند از آنها بپرسید چرا، اما این پرسیدن نباید به این دلیل باشد که بتوانید از موضع خودتان دفاع کنید. برای آموختن بپرسید.
شما چیزهایی را می‌دانید که کارمندانتان از آنها بی اطلاع هستند و آنها نیز چیزهایی را می‌دانند که تا وقتی شما حرف‌های آنها را نشنوید نخواهید دانست.




نوع مطلب : مدیر خوب، 
برچسب ها : نكات مدیریتی، مدیر خوب،
لینک های مرتبط :




 
 
برچسب ها
پیوندها
آخرین مطالب